معرفی خلاصه کتاب

خلاصه کتاب سختی کارهای سخت اثر بن هورویتز – قسمت پنجم

کتاب سختی کارهای سخت
کتاب سختی کارهای سخت

خلاصه کتاب، ماه عسل برداشت شخصی من از نکات مهم و اساسی قابل یادگیری از مطالعه کتاب می باشد ، مطالعه این نکات برای خوانندگانی که وقت و زمان لازم جهت مطالعه کامل کتاب را ندارند خالی از لطف نیست.

 

1. تکنیک هایی برای آرامش اعصاب :مشکل روان شناسی این است که برای هر کسی متفاوت است. من با در نظر داشتن این نکته، در طول این سال‌ها به چند تکنیک برای سر و کله زدن با خود رسیده ام. امیدوارم به درد شما هم بخورد.

چند نفر دوست پیدا کنید. با اینکه تقریباً غیر ممکن است که در تصمیمات دشوار توصیه فوق‌العاده‌ای از آنها دریافت کنید، اما از منظر روانشناسی صحبت کردن با کسانی که تصمیمات و چالش برانگیز مشابهی را از سرگذرانده اند بسیار مفید است.

افکارتان را روی کاغذ بیاورید. وقتی قرار بود برای هیئت مدیره توضیح دهم که چون شرکتمان سهامی عام است به نظرم بهترین کار این است که تمام مشتریان و تمام درآمدمان را بفروشیم و کسب و کارمان را عوض کنیم، ذهنم واقعاً در هم پیچیده بود. برای نهایی کردن آن تصمیم، شرح مفصلی از استدلالم را یادداشت کردم. فرایند نوشتن این سند باعث شد از روانشناسی خودم فاصله بگیرم و بتوانم به سرعت تصمیم بگیرم.

تمرکزتان روی جاده باشد، نه روی دیوار. یکی از اولین درس هایی که در مسابقات اتومبیل رانی تعلیم داده می شود این است که وقتی دارید با سرعت ۳۰۰ کیلومتر بر ساعت پیچی را دور میزنید، روی دیوار تمرکز نکنید؛ تمرکزتان روی جاده باشد. اگر روی دیوار تمرکز کنید، با مغز توی دیوار خواهید رفت. اگر روی جاده تمرکز کنید، طبق جاده به مسیرتان ادامه خواهید داد. اداره کردن شرکت هم شبیه همین است.

همیشه هزاران چیز وجود دارند که ممکن است درست پیش نرود و کشتی تان را غرق کنند. اگر بیش از حد روی آنها تمرکز کنید، بسیار محتمل است که هم خودتان را دیوانه کنید و هم شرکت را به گل بنشانید. به جای فکر کردن به چیزهایی که باید از آنها بر حذر باشید، تمرکزتان را روی جایی که دارید می روید معطوف کنید.

جا نزنید و تسلیم نشوید.

چه فرقی بین ترسو بودن و دلاوری وجود دارد؟ هیچ فرقی. فقط کاری است که می کنید. هر دوی اینها حس یکسانی دارند. هر دوشان از مردن و آسیب دیدن می‌ترسند. مرد ترسو از روبرو شدن با چیزی که باید با آن روبه‌رو شود خودداری می‌کند. مرد قهرمان قاعده مند تر است و بر چنین احساساتی غلبه می کند و کاری را که باید بکند می کند. اما هر دوی آنها، هم قهرمان و هم بزدل، حس یکسانی دارند. قضاوت کسانی که شما را می بینند بر اساس کاری که می‌کنید شکل می‌گیرد، نه بر اساس حسی که دارید.

2. من و شرکایم وقتی با کارآفرین ها جلسه داریم، به دنبال دو ویژگی کلیدی هستیم: زیرکی و شجاعت. در تجربه مدیرعاملی ام دریافتم که مهمترین تصمیم ها خیلی بیشتر از اینکه هوشم را محک بزنند شجاعتم را در بوته آزمایش قرار می دادند.

3. جیم کالینز در کتاب پرفروش خوب به عالی با پژوهش گسترده و تحلیل جامع نشان می‌دهد که وقتی نوبت به جایگزینی مدیرعامل می‌رسد، گزینه‌های داخلی عملکرد بسیار بهتری نسبت به گزینه های خارجی دارند. دلیل اصلی، دانش است. معمولاً کسب دانش مربوط به فناوری، تصمیمات پیشین، فرهنگ، کارکنان و امثالهم بسیار دشوارتر از کسب مهارت های لازم برای مدیریت سازمانی بزرگ است.

4. معمولا مدیر عامل ها با یکی از موارد مربوط به ” یک ها ” یا ” دو ها ” راحت هستند:

a.علایق و اکراهات یک ها ( مدیر عامل های بنیان گذار جز یک ها هستند)

i. جمع آوری اطلاعات
ii. عاشق اتخاذ تصمیم حتی با اطلاعات خیلی کم
iii. ذهن استراتژیک فوق العاده
iv. علاقه ای به جزییات اجرایی اداره شرکت ندارند

b. علایق و اکراهات دو ها

i. علاقه مند به فرایندهای اداره خوب شرکت
ii. تاکید بر اهداف روشن و شفاف
iii. با فرایند تفکر استراتژیک مشکل دارند
iv. به مطالعه و تفکر زیاد علاقه ندارند
v.نگرانی از اتخاذ تصمیمات بزرگ

برای اینکه مدیر عامل خوبی باشید به ویژگی های هر دو نوع مدیر عامل نیاز دارید.اصولا مدیر عامل ها از نوع یک هستند و کارکنان زیر دست انها از نوع دوها .

5. هیچ سمتی در شرکت مهمتر از مدیرعامل نیست و درنتیجه هیچ شغلی تا این حد زیر ذره بین قرار ندارد. تعریف این شغل آن قدر نامشخص است که ممکن است چشم باز کنید و ببینید دارید همه جور کار دیوانه واری می کنید (به خصوص اگر به حرف کسانی که چیزهایی از قبیل ((مدیرعامل باید فروشنده شماره یک باشد)) می‌گویند گوش کنید).

قانون اول کارآفرینی هیچ قانونی وجود ندارد

1. درست موقعی که فکر می کنید در کسب و کار چیزهایی هست که می‌شود رویشان حساب کرد. فورا می فهمید که آسمان کبود شده است. وقتی اتفاق می‌افتد، بحث و جدل برای اثبات آبی بودن آسمان کار بی فایده ای است. باید آستین‌ها را بالا بزنید و بپذیرید که چند وقتی قرار است اوضاع قمر در عقرب باشد.

2. آیا تصور میکنید کارکنانتان روی هم رفته خلاق، باهوش و با انگیزه هستند؟ یا تصورتان این است که تنبل و سهل انگار هستند و برای تمام شدن ساعت اداری لحظه‌شماری می‌کنند؟ اگر تصورتان مورد دوم است، بهتر است عطای خلاقیت و نوآوری در سازمانتان را به لقایش بخشید، زیرا به آن دست پیدا خواهید کرد. بهتر است به حالت اول اعتقاد داشته باشید و فرض کنید که نیت افراد خیر است مگر اینکه خلافش ثابت شود. با این حال، باز هم باید پاسخ گویی افراد را حفظ کنید تا به آن دام احساس حماقت نیفتید.

بیایید از این ابعاد نگاهی به پاسخگویی بیندازیم، الف )پاسخگویی در قبال تلاش ب) پاسخگویی در قبال قولها ج)پاسخگویی در قبال نتایج

3. اینجاست که اوضاع پچیده می‌شود. اگر کسی نتواند نتیجه‌ای را که قول داده است محقق نکند، شبیه داستانی که در ابتدای بحث دیدیم، آیا باید از او پاسخ خواست؟ آیا بهتر است این کار را بکنیم یا خیر؟ پاسخ این است که بستگی دارد. بستگی دارد به:

کارکشتگی آن کارمند.
میزان دشواری.
میزان حماقت در ریسک.

4. به عنوان مدیر عامل می دانید که اگر تیم تراز اولی نداشته باشید، نمی‌توانید شرکتی تراز اول داشته باشید. اما چطور میشود فهمید که مدیر ارشدی تراز اول هست یا نه؟ از این گذشته، اگر وقتی استخدامش کردید تراز اول بود، چه تضمینی هست که در همین سطح باقی بماند؟ اگر افت کرد آیا دوباره به تراز اول خواهد رسید؟ مدیر اجرایی که در کسب و کار نوپای صد نفره امسال عملکردی تماشای داشته است، ممکن است در نسخه سال بعد شرکت که در آن چهارصد نفر کار می‌کنند و ۱۰۰ میلیون دلار درآمد دارد، از پا بیفتد.

5. ممکن است در فرایند تعیین سطح استاندارد زیاده‌روی شود. همان طور که در بخش ((خطای پیش بینی مقیاس)) بحث کردم، ارزیابی یک مدیر اجرایی بر اساس اینکه شغلش در دو سال آتی چگونه خواهد بود، نه لازم است و نه ایده خوبی است. هروقت به این پل رسیدید، می توانید درباره نحوه عبور از آن فکر کنید. او را بر اساس عملکردش در همین جا و همین زمان ارزیابی کنید.

6.درباره انتظارات و وفاداری

  اگر مدیر اجرایی عالی و وفاداری داشته باشید، اینها را چطور به او می‌گویید؟ چطور به او می‌گویید که علی رغم تلاش عظیمش و عملکرد کاری فوق‌العاده‌ای که امروز دارد، اگر هم پایه تغییرات کسب و کار حرکت نکند ممکن است سال آینده اخراجش کنید؟

قبلا که عملکرد مدیران اجرایی را بازبینی می کردم، به آنها می گفتم: ((کارتان در کار فعلی تان عالی است، اما طبق برنامه قرار است سال آینده تعداد کارکنانمان دو برابر حالت فعلی شود. بنابراین کار جدید و بسیار متفاوتی خواهید داشت و مجبور خواهم بود بر اساس آن کار جدید مجدداً ارزیابی تان ‌کنم. اگر حال‌تان را بهتر می‌کند، بدانید که این قاعده برای همه اعضای تیم، از جمله خودم، برقرار است.))
وقتی نوع راهبردی را در پیش می گیرید باید به مدیر اجرایی تان گوشزد کنید که وقتی اندازه شرکت دو برابر شود شغل او کاملاً عوض خواهد شد. یعنی انجام کارهایی که باعث موفقیتش در شغل فبلی اش شده لزوما منجر به موفقیت در شغل جدید نخواهد شد. در واقع دلیل شماره یک ناکامی مدیران اجرایی این است که به جای رفتن به سراغ شغل جدید، همان شغل قبلی شان را ادامه می‌دهند.
اما وفاداری به تیمی که شما را به اینجا رسانده است چه میشود؟ اگر به کمک تیم فعلی مدیران اجرایی تان توانسته اید شرکت را ده برابر کنید، چطور می توانید به محض عقب ماندن از کرگدنی که خودشان ساخته اند مرخصشان کنید؟ پاسخ این است که وفاداری تان را باید به کارکنانتان نشان دهید، کسانی که برای مدیران اجرایی تان کار می کنند، مهندسان، بازاریاب‌ها، فروشندگان، مالی چی ها و کارکنان منابع انسانی که دارند کار را انجام می دهند. شما یک مدیر اجرایی تراز اول به آنها بدهکارید. اولویت این است.

7. یکی از دشوارترین تصمیماتی که مدیرعامل در عمرش می گیرد، فروش شرکتش است. از نظر منطقی، تعیین اینکه آیا در بلندمدت فروش شرکت بهتر است یا ادامه دادن به اداره مستقل آن، به عوامل متعددی بستگی دارد که بیشتر آنها یا از جنس گمانه‌زنی هستند و یا ناشناخته اند. و اگر بنیانگذار شرکت هم باشید، بخش منطقی بخش ساده قضیه است.اگر پای احساسات در میان نبود، این کار بسیار ساده تر می شد. اما فروش شرکت همیشه احساسی و عمیقاً شخصی است.

انواع تملک ها : تا جایی که به این بحث مربوط می شود، خوب است که تملک های فناورانه را به سه دسته مفهومی تقسیم کرد:

استعداد و/ یا فناوری. وقتی است که شرکتی صرفاً به خاطر فناوری و/ یا کارکنانش تملک می شود. اینگونه قراردادها معمولا بین ۵ میلیون تا ۵۰ میلیون دلار هستند.
محصول. وقتی است که شرکتی به خاطر محصولش، و نه کسب و کارش، تملک میشود. خریدار می‌خواهد محصول را کم و بیش به همین حالتی که هست بفروشد، اما این را عمدتا با استفاده از قابلیتهای فروش و بازاریابی خودش انجام خواهد داد. این نوع قراردادها معمولا چیزی بین ۲۵ میلیون تا ۲۵۰ میلیون دلار هستند.
کسب و کار. وقتی که شرکتی به خاطر کسب و کار واقعی اش تملک می شود (درآمد و عواید). خریدار تمام عملیات شرکت را (محصول، فروش و بازاریابی) ارزش گذاری می کند، نه فقط کارکنان، فناوری، یا محصولات را، این گونه قراردادها معمولا (حداقل تا حدی) توسط معیارهای مالی ارزش گذاری می شوند و می توانند بسیار بزرگ باشند (از قبیل پیشنهاد ۳۰ میلیارد دلاری مایکروسافت برای خرید یاهو).

• بخش منطقی
وقتی تجزیه و تحلیل می‌کنید که شرکتتان را بفروشید یا خیر، قانون سرانگشتی خوبی هست که می‌گوید اگر (الف) در مراحل بسیار اولیه بازار بسیار بزرگی هستید و (ب) شانس خوبی برای تبدیل شدن به بازیگر نقش اول آن بازاردارید، باید مستقل باقی بمانید. دلیلش این است که در این حالت هیچ کس قادر نیست معادل ارزشتان را پرداخت کند، زیرا هیچ کس نمی تواند پیشاپیش این قدر اعتبار برایتان قائل شود. پس قضاوتی که باید بکنید این است که:

آیا این بازار واقعا بزرگ تر (حداقل چند ده برابر) از اندازه فعلی اش است؟
آیا قرار است بازیگر نقش اول آن باشیم؟

اگر پاسخ هر یک از این دو سوال منفی است، باید به فروش شرکت هم فکر کنید.اما اگر پاسخ هر دو سال مثبت است، فروختن شرکت به معنی ارزان فروختن خودتان و کارکنانتان خواهد بود. متاسفانه پاسخ دادن به این سوال ها آنقدر ها هم ساده نیست. برای رسیدن به پاسخ درست، باید به این سوال هم پاسخ دهید: ((واقعا بازار چیست و رقبا قرار است چه کسانی باشند؟))

حسین علی محمدی - Hossein Alimohammadi ]

دیدگاهتان را بنویسید