معرفی خلاصه کتاب

خلاصه کتاب سختی کارهای سخت اثر بن هورویتز – قسمت چهارم

کتاب سختی کارهای سخت
کتاب سختی کارهای سخت

خلاصه کتاب، ماه عسل برداشت شخصی من از نکات مهم و اساسی قابل یادگیری از مطالعه کتاب می باشد ، مطالعه این نکات برای خوانندگانی که وقت و زمان لازم جهت مطالعه کامل کتاب را ندارند خالی از لطف نیست.

 وقتی یکی از مدیران اجرایی شرکت های بزرگ را استخدام کردید، با دو ناهمخوانی خطرناک مواجه خواهیم شد:

ناهمخوانی در ضرباهنگ: مدیر اجرایی شما عادت کرده است منتظر رسیدن ایمیل باشد، منتظر زنگ خوردن تلفن باشد وبنشیند تا جلسات تنظیم شوند. او در شرکت شما زمان زیادی را صرف انتظار خواهد کرد. اگر مدیر اجرایی جدیدتان (بنا به آموخته هایش) منتظر بماند، کارمندان دیگر بدگمان خواهند شد. چیزهایی به گوشتان خواهد خورد از این قبیل که (( این شخص همه روز را چه کار می کند؟)) و ((چرا این همه اختیار سهم به او داده اند؟))

ناهمخوانی در مهارت ها: مهارت های لازم برای اداره سازمان بزرگ با مهارت های لازم برای خلق کردن و ساختن یک سازمان بسیار متفاوت است. در زمان اداره سازمانی بزرگ، معمولاً کارهایی مثل اتخاذ تصمیمات پیچیده، اولویت‌بندی، طراحی سازمان، بهبود فرآیند و ارتباطات سازمانی را خیلی خوب یاد می گیرید. اما وقتی دارید سازمان را می‌سازید اصولا سازمانی وجود ندارد که بخواهید طراحی اش کنید، فرآیند برای بهبود بخشیدن در کار نیست و ارتباط با سازمان ساده است. از سوی دیگر باید فرآیند استخدامتان را با کیفیت تمام پیش ببرید، خبرگی زیادی در حوزه کاری تان داشته باشید (شخصا مسئول کنترل کیفیت هستید)، باید ایجاد فرآیندها از نقطه صفر را بدانید و در بنیاد نهادن کارها و جهت گیری های جدید بسیار خلاق باشید.

 گام اول: بدانید چه می‌خواهید

گام اول قطعاً مهمترین گام این فرآیند است و البته بیشتر از همه گام ها هم نادیده گرفته می‌شود. تونی رابینز که مربی خودیاری معرکه ای است می‌گوید: (( اگر ندانید چه می خواهید، شانس اینکه به آن برسید فوق العاده کم است.)) اگر قبلاً هیچ وقت این کار را انجام نداده اید، چگونه می فهمید دنبال چه هستید؟ بهترین راه برای فهمیدن اینکه چه می‌خواهید، بازی کردن آن نقش است. نه فقط در عنوان شغل، بلکه در عمل. من در مسیر شغلی ام نقش معاون منابع انسانی، مدیر اجرایی تامین مالی و معاون فروش را داشته ام. معمولاً مدیرعامل ها از ایفای نقش های وظیفه ای سر باز می‌زنند، زیرا نگران نداشتن دانش مناسب این کار هستند. دقیقاً به دلیل همین نگرانی است که باید این نقش را بازی کنید -تا دانش مناسب را کسب کنید. در واقع به عهده گرفتن نقش تنها راه کسب دانش لازم برای استخدام است، زیرا به دنبال مدیر اجرایی مناسبی برای امروز شرکتتان می گردید نه یک مدیر اجرایی برای فردا.

رهبری کردن، حتی وقتی نمی دانی کجا داری می‌روی؟

1. مهم‌ترین چیزی که از کارآفرینی یاد گرفتم این بود که روی چیزی که باید درستش کنم تمرکز کنم و نگران اشتباهاتی که کرده ام یا ممکن است کنم نباشم. این بخش چکیده قسمتهای مختلف آن درس‌ها را در خود دارد و راهنمایی‌هایی برای درست انجام دادن کارهای مهم ارائه می‌کند.

2. دشوارترین مهارتی که در نقش مدیر عامل آموختم، توانایی مدیریت روانشناسی خودم بود. طراحی سازمانی، طراحی فرایند، سنجه های ارزیابی، استخدام و تعدیل، همه و همه مهارت هایی بودند که چیرگی در آنها در مقایسه با مهارت کنترل ذهن خودم نسبتاً سرراست بود.

3. اگر کارم را خوب انجام می‌دهم، چرا این قدر حس بدی دارم؟
عموما کسی مدیرعامل نمی‌شود مگر اینکه حس هدفمندی شدیدی داشته باشد و کاری که می کند برایش عمیقاً مهم باشد. علاوه بر این، مدیر عامل باید آنقدر آب دیده و باهوش باشد که بقیه دوست داشته باشند برایش کار کنند. فقط با مدیرعامل بودن می‌توان مدیرعاملی رایادگرفت. هیچ تمرینی در نقش مدیریت، مدیر عمومی، یا هر شغل دیگری شما را واقعاً برای اداره شرکت آماده نمی‌کند. تنها چیزی که برای اداره شرکت آماده‌تان می‌کند، اداره کردن شرکت است.

4. نکته ای که روی این زخم نمک می پاشد و اوضاع را وخیم تر می کند این است که در مواقع سختی و بحرانی، مقصر خود شما هستید!

تقصیر کس دیگری نیست :

1. وقتی کارکنان شرکتم از خرابی این چیز و آن چیزی گلایه می‌کردند، مثلاً فرایند گزارش‌دهی هزینه‌ها، به شوخی می گفتم همه اش تقصیر من است.

2. اگر شخصی به دلایل نادرست ارتقا پیدا می کرد تقصیر من بود. اگر هدف گذاری های درآمدی سه ماهه را محقق نمی کردیم تقصیر من بود. اگر یکی از مهندسان خوب شرکت را ترک می کرد، تقصیر من بود. اگر تیم فروش خواسته های نامعقول از محصول می کرد تقصیر من بود. اگر ایرادات محصولمان خیلی زیاد بود، تقصیر من بود. جای من بودن خیلی کار مزخرفی بود.

3. با توجه به فشاری که روی مدیر عامل ها وجود دارد، آنها معمولا مرتکب یکی از دو اشتباه زیر می شوند:

مسائل را بیش از حد شخصی می کنند. در این سناریو، مدیرعامل تمامی موضوعات را خیلی جدی می‌گیرد و شخصا و فورا برای اصلاح آن دست به کار می‌شود. با توجه به حجم موضوعات، معمولا این حرکت منتهی به یکی از این دو سناریو می‌شود: اگر تمرکز مدیرعامل بر بیرون باشد، تیم را وحشت می‌اندازد تا جایی که دیگر هیچ کس دوست ندارد در شرکت کار کند. اگر تمرکز مدیرعامل بر درون باشد، نهایتا آن قدر حالش از این همه مشکل خراب می‌شود که صبح‌ها به سختی خودش را برای رفتن به سرکار قانع می کند.

4. مسائل را به اندازه کافی شخصی نمی‌کنند. در این سناریو ، برای تسکین درد ناشی از بهمن فجایع شرکت، مدیرعامل رویکردی خوش خیالانه در پیش می‌گیرد: آنقدرها هم بد نیست. از این دیدگاه، هیچ کدام از مشکلات واقعاً آنقدر هم وخیم نیستند و لزومی ندارد فورا کاری در قبال آنها انجام دهیم. مدیرعامل مسائل را توجیه می‌کند و کنار می‌گذارد و با این کار حس بهتری نسبت به خودش پیدا می‌کند. مشکل اینجاست که عملاً هیچ یک از این مشکلات را حل نمی‌کند و بالاخره کارکنان از اینکه مدیرعامل همچنان اساسی‌ترین مشکلات و تعارضات را نادیده می‌گیرد، کاملا سرخورده می‌شوند. سرانجام این سناریو نشستن شرکت به خاک سیاه است.

5. حالت ایده آل این است که مدیر عامل مصر باشد اما عقلش را از دست نداده باشد. حرکتش تهاجمی و قاطع خواهد بود بدون اینکه ازنظر احساسی خودش را سزاوار سرزنش بداند. اگر بتواند اهمیت موضوعات را از حسی که نسبت به آنها دارد تفکیک کند، خودش یا کارکنانش را عاصی نخواهد کرد.

6. دوستم جیسون روزنتال در سال ۲۰۱۰ مدیرعامل نینگ را برعهده گرفت. به محض اینکه مدیرعامل شد، با بحران نقدینگی مواجه شد و مجبور شد بین سه گزینه دشوار دست به انتخاب بزنند: 1) کاهش شدید اندازه شرکت 2) فروش شرکت، یا 3) جذب سرمایه به روش رقیق کردن بیش از حد سهام.

درباره این گزینه‌ها فکر کنید:

1– برکنار کردن جمع بزرگی از کارکنان مستعد که برای استخدامشان تلاش زیادی کرده اید و در نتیجه احتمالا وارد کردن صدمه شدید به روحیه افراد باقی مانده.
2– فروختن همه کارکنانی که چندین سال اخیر را دوشادوش آنها کار می‌کرده است (جیسون از داخل شرکت به سمت مدیرعاملی ارتقا یافته بود) و فروختن شرکت بدون اینکه به آنها شانسی برای به ثمر رساندن ماموریتشان بدهید.
3– تضعیف شدید میزان مالکیت کارکنان و بی ثمر کردن سخت کوشی آنها از نظر اقتصادی.
چنین گزینه هایی سردرد میگرنی ایجاد می‌کنند. نکته ای برای کارآفرینان مشتاق: اگر انتخاب بین گزینه های وحشتناک و فاجعه آمیز را نمی‌پسندید، مدیرعامل نشوید.

حسین علی محمدی - Hossein Alimohammadi ]

دیدگاهتان را بنویسید