معرفی خلاصه کتاب

خلاصه کتاب سختی کارهای سخت اثر بن هورویتز – قسمت سوم

کتاب سختی کارهای سخت
کتاب سختی کارهای سخت

خلاصه کتاب، ماه عسل برداشت شخصی من از نکات مهم و اساسی قابل یادگیری از مطالعه کتاب می باشد ، مطالعه این نکات برای خوانندگانی که وقت و زمان لازم جهت مطالعه کامل کتاب را ندارند خالی از لطف نیست.

مواظب کارکنان سازمان ، محصولات و سود تان باشید ، به همین ترتیب

 1. رئیس سابقم جیم بارکس دیل خیلی این جمله را دوست داشت: ((ما مراقب کارکنان مان، محصولاتمان و سود مان هستیم؛ به همین ترتیب.)) حرف ساده اما عمیقی است. ((مراقب کارکنان بودن)) بین این سه تا با فاصله از همه سخت تر است و اگر این کار را نکنید، دوتای دیگر اهمیتی نخواهند داشت. مراقب کارکنان بودن یعنی شرکت شما جای خوبی برای کار کردن است.

2. اگر شرکتتان جای خوبی برای کار کردن است، شما هم می‌توانید روزی شاهد شکوه و عظمت خود باشید.

3. هر چه بیشتر به این قضیه فکر کردم بیشتر فهمیدم که اگرچه به کارکنانم می‌گفتم که ((چه کاری)) بکنند، اما خیلی در مورد اینکه ((چرا)) می خواهم آن کارها را بکنند توضیح نداده بودم. واضح بود که اختیار و اقتدارم به تنهایی نمی‌تواند آنها را مجبور به انجام کاری که می خواهم بکند.با توجه به حجم بالای کارهایی که می خواستیم به ثمر برسانیم، مدیران می‌توانستند به همه کارهایشان برسند و لذا اولویت‌هایی برای خودشان داشتند.

4. در سازمان های خوب افراد می‌توانند روی کارشان تمرکز کنند و مطمئن باشند که اگر کارشان را خوب انجام بدهند اتفاق های خوبی برای شرکت و برای شخص خودشان خواهد افتاد. اما در سازمان ضعیف، افراد بیشتر وقتشان را صرف مبارزه بر سر محدودیت های سازمانی، نزاع های داخلی و فرایندهای معیوب می کنند. آنها حتی به درستی نمی دانند کارشان چیست، بنابراین هیچ راهی وجود ندارد که بدانیم کارشان را درست انجام می دهند یا خیر.

5.چرا باید کارکنان را آموزش داد؟

تقریبا هر کسی که شرکتی فناور می‌سازد می‌داند که مهمترین دارایی اش کارکنانش هستند. کسب و کارهای نوپایی که به خوبی اداره می‌شوند تاکید زیادی روی فرایند کارمندیابی و مصاحبه می گذارند تا پایگاه استعدادهایشان را ایجاد کنند. اغلب اوقات سرمایه‌گذاری روی افراد همین جا متوقف می‌شود. چهار دلیل اصلی وجود دارد که اینجا نباید پایان سرمایه‌گذاری روی کارکنان باشد:

افزایش بهره وری و آموزش کارکنان

آموزش یکی از اهرمی ترین فعالیت‌هایی است که یک مدیر می تواند انجام دهد. لحظه ای تصور کنید مسئول دوره آموزشی چهار ساعته ای برای افراد بخشتان هستید. فرض کنیم برای هر ساعت از دوره آموزشی، به سه ساعت آماده سازی نیاز باشد. مجموعا می‌شود دوازده ساعت کار، فرض کنیم که ده نفر در کلاس ها شرکت می کنند.سال بعد این ده نفر مجموعا حدود بیست هزار ساعت در سازمان شما کار خواهند کرد. اگر تلاش های آموزشی شما منجر به یک درصد بهبود در عملکرد زیردستانتان شود، شرکت شما چیزی معادل دویست ساعت کار در نتیجه دوازده ساعت کار شما بدست خواهد آورد.

 افزایش مدیریت عملکرد و آموزش کارکنان

وقتی مدیر کارمندش را برای این شغل آموزش می‌داد، انتظاراتش را شفاف کرده بود. اگر به افرادتان آموزش ندهید، پایه ای برای مدیریت عملکرد نخواهید داشت.

افزایش کیفیت محصول و آموزش کارکنان

وقتی موفقیت باعث نیاز به استخدام سریع مهندسان جدید می‌شود، شرکت‌ها از آموزش صحیح این مهندسان غفلت می‌کنند.وقتی کاری به مهندسان جدید سپرده می‌شود، با خودشان فکر می‌کنند که چطور آن را به بهترین نحو ممکن انجام دهند. این کار اغلب اوقات منجر به تکرار قابلیت‌های موجود در معماری محسوب می‌شود، که باعث ناسازگاری در تجربه کاربر، مشکلات عملکردی و آشفتگی کلی می شود. آن وقت شما فکر می‌کردید آموزش هزینه‌بر است.

دلایل ترک کارکنان از سازمان 

در طول دوره‌ای از ریزش محسوس نیروها در نت اسکیپ، تصمیم گرفتم همه مصاحبه‌های ترک خدمت را بخوانم تا درک بهتری از دلیل ترک خدمت در شرکت های فناوری پیشرفته به دست آورم. سوای مسائل اقتصادی، دو دلیل عمده پیدا کردم:

آنها از مدیرشان متنفر بودند: عموما کارکنان از فقدان راهنمایی لازم، توسعه مسیر شغلی و بازخوردی که دریافت می‌کردند وحشت زده می شدند.
چیزی یاد نمی گرفتند: شرکت برای توسعه مهارت های جدید کارکنان سرمایه‌گذاری نمی کرد.جالب اینجاست که بزرگترین مانع برقراری برنامه آموزشی، تصور زمان‌بر بودن این برنامه‌ها است. به خاطر داشته باشید هیچ سرمایه‌گذاری ای نمی‌تواند به اندازه آموزش، بهره وری سازمانتان را بهبود ببخشد. بنابراین اینکه چون سرتان خیلی شلوغ است نمی‌توانید آموزش بدهید شبیه این است که چون خیلی گرسنه اید نمی‌توانید چیزی بخورید.

ویژگی های یک مدیر محصول خوب ، مدیر محصول بد

• مدیرمحصول خوب، مدیرعامل محصولش است. مدیر محصول خوب مسئولیت را تمام و کمال می‌پذیرد و موفقیت خودش را بر اساس موفقیت محصولش می سنجد.
• مدیر محصول خوب مسئول ارائه محصول مناسب در زمان مناسب و تمام الزامات تحقق این امر است. مدیر محصول خوب شرایطی را که در آن کار می کند(شرکت، جذب درآمد، رقبا و غیره) میشناسد و مسئولیت طراحی و اجرای برنامه پیروزی را بر عهده می گیرد ( عذر و بهانه نمی آورد).
تیم های مهندسی به مدیر محصول خوب به عنوان یک ((ابزار بازاریابی)) نگاه نمی‌کنند. مدیر محصول خوب، باید همتای مدیر مهندسی در بازاریابی باشد.
• مدیرمحصول خوب اهداف را با سرعت و دقت تعریف می کند، ((چیستی)) (و نه ((چگونگی)) ) و مسیر رسیدن به این ((چیستی)) را مدیریت می‌کند. مدیر محصول بد وقتی از خودش راضی است که ((چگونگی)) کار را تعیین کند.
• مدیر محصول خوب تضمین ایجاد می‌کند، سوالات متداول را پاسخ می دهد و ارائه ها و گزارش‌هایی تهیه می‌کند که برای فروشندگان، کارکنان بازاریابی و مدیران اجرایی کاربرد اهرمی دارند.
• مدیر محصول خوب در مواجهه با موضوعات مهم رویکردی نوشتاری در پیش می‌گیرد، موضوعاتی از جمله انتخاب‌های دشوار مربوط به طراحی، تصمیمات سخت مربوط به محصول و حمله به بازارها یا عقب نشینی از آنها.
• مدیر محصول خوب تمرکز تیم را معطوف به درآمد و مشتریان می کند. مدیر محصول بد تیم را روی تعداد قابلیت‌هایی که رقبا مشغول ساختن آن اند، متمرکز می کند.
مدیر محصول خوب در طول دوره طراحی محصول به ارائه ارزش برتر به بازار فکر می‌کند و در طول مرحله ورود به بازار به فکر دستیابی به سهم بازار و تحقق اهداف درآمدی است.
• مدیر محصول خوب راجع به داستانی که می‌خواهد در رسانه‌ها نوشته شود فکر می‌کند.
• مدیر محصول خوب در ایجاد شفافیت از آن طرف بام می افتد.
• مدیر محصول خوب هر هفته سروقت گزارش وضعیتش را ارسال می کند، زیرا منظم و منضبط است.

حسین علی محمدی - Hossein Alimohammadi ]

دیدگاهتان را بنویسید