معرفی خلاصه کتاب

خلاصه کتاب سختی کارهای سخت اثر بن هورویتز – قسمت دوم

کتاب سختی کارهای سخت
کتاب سختی کارهای سخت

خلاصه کتاب، ماه عسل برداشت شخصی من از نکات مهم و اساسی قابل یادگیری از مطالعه کتاب می باشد ، مطالعه این نکات برای خوانندگانی که وقت و زمان لازم جهت مطالعه کامل کتاب را ندارند خالی از لطف نیست.

 توهم مثبت نگری بیش از اندازه برای مدیرعامل ها

به عنوان عالی‌رتبه ترین فرد شرکت، فکر می‌کردم توانایی ام در دست و پنجه نرم کردن با خبرهای بد از همه بیشتر باشد. اما عکس این مطلب درست بود: هیچکس سخت تر از من با خبرهای بد کنار نمی‌آمد. چیزهایی را که به خاطرشان شب خوابم نمی برد مهندس ها به راحتی نادیده می‌گرفتند.ایده ی خیلی بهتر می‌توانست این باشد که مشکل را به دست کسانی بدهم که نه تنها می توانستند حلش کنند، بلکه شخصا انگیزه و اشتیاق این کار را نیز داشتند.

  ایجاد فرهنگ اعتماد در سازمان

بدون اعتماد، روابط سست می‌شود. به عبارت دقیق‌تر: در هر تعامل انسانی، میزان ارتباطات با میزان اعتماد موجود نسبت عکس دارد.این نکته در شرکت بسیار مهم است. وقتی شرکت رشد می‌کند، ارتباطات به بزرگترین چالش تبدیل می شود. اگر کارکنان به مدیرعامل اعتماد قلبی داشته باشند، اثربخشی ارتباطات بسیار بیشتر می‌شود. گفتن چیز ها همان گونه که هستند، بخش مهمی از ایجاد این اعتماد است. تمایز شرکت‌هایی که خوب کار می‌کنند و شرکت‌های به هم ریخته، معمولاً توانایی مدیرعامل آنها برای ایجاد این اعتماد در گذر زمان است.

     2. هر چه ذهن های بیشتری روی مسائل دشوار کار کنند بهتر است.

برای ساختن یک شرکت فناور معرکه، باید آدم های فوق العاده باهوش زیادی را استخدام کنید. در اختیار داشتن تعداد زیادی ذهن قوی و عدم استفاده از آنها برای کار روی بزرگترین مسائل شرکت، اتلاف مطلق به حساب می آید.

       3. فرهنگ خوب مثل پروتکل اطلاعات مسیریابی است: خبر بد زود می پیچد؛ خبر خوب کند پخش می شود.
اگر شرکت‌ ها شکست های خود را بررسی کنند، درمی‌یابید که بسیاری از کارکنان شان از خیلی پیش نسبت به مشکلات مهلکی که منجر به مرگ شده اند آگاه بوده اند. اگر کارکنان از مشکلات کشنده خبر داشتند، پس چرا چیزی نگفتند؟ اغلب اوقات جواب این است که فرهنگ شرکت مانع انتشار خبرهای بد می شده است. لذا این دانش مسکوت می ماند تا وقتی که دیگر کار از کار بگذرد. یک فرهنگ سازمانی سالم افراد را تشویق می کند که خبرهای بد را با هم در میان بگذارند. شرکتی که مشکلاتش را آزادانه و با رویکردی باز به بحث می گذارد می تواند آنها را به سرعت حل کند. شرکتی که مشکلاتش را لاپوشانی می‌کند، همه افراد دیگر را سرخورده می کند. نتیجه ای که برای مدیر عامل ها گرفته می شود این است: فرهنگی بسازید که تشویق کننده ونه تنبیه کننده افرادی باشد که مسئله ها را علنا مطرح می‌کنند؛ زیرا جای حل این مسائل هم اینجاست.به تبع باید حواستان به قواعد مدیریتی ای که مانع جریان آزاد اطلاعات در شرکت می شوند نیز باشد.

اخراج صحیح کارکنان در سازمان عوض شود

 
1. به گذشته نگاه می‌کنم، درمی یابم دلیل اینکه ما با وجود اخراج های عظیم چندگانه توانستیم پیوستگی فرهنگی خود را حفظ کنیم و بهترین کارکنانمان را نگه داریم، این بود که آنها را به روش درست اخراج می‌کردیم. این حرف ممکن است مسخره به نظر برسد؛ چطور می‌توان کاری را که اساسا اشتباه است ((به روش درست)) انجام داد؟
گام اول: نگاهتان به جلو باشد.
گام دوم: معطل نکنید.
گام سوم: دلیل تعدیل نیرو را به روشنی در ذهن خود داشته باشید.
• گام چهارم: مدیرانتان را پرورش دهید.
• گام پنجم: همه شرکت را خطاب قرار دهید.
• گام ششم: در معرض دید باشید، حضور داشته باشید.

2. برای برکناری مدیران اجرایی ارشد آماده شوید .

a. اولین گام برکناری مناسب مدیر ارشد این است که دریابیم چرا شخص نامناسبی را برای شرکتتان استخدام کردید.اشتباه شما می تواند دلایل متنوعی داشته باشد:
     • در تعریف اولیه آن سمت ضعیف عمل کردید.
     • بیشتر بر مبنای نبود نقاط ضعف بوده است تا وجود نقاط قوت.
     • برای گسترش کسب و کارتان استخدامش کردید اما تصمیمتان شتابزده بود.
     • برای آن سمت در حالت کلی استخدام کردید.
     • مدیر شما نوع غلطی از بلندپروازی داشته است.
     • نتوانستید آن مدیر را با خود یکپارچه کنید.

b. حالت خاص بزرگ شدن :یکی از علل نسبتا رایج برکناری مدیران ارشد این است که وقتی اندازه شرکت چهاربرابرمیشود؛ اثربخشی کارآن مدیر در اندازه جدید شرکت دیگر کافی نیست. دلیلش این است که وقتی اندازه شرکتی چند برابر می شود، وظایف مدیریتی به وظایف کاملاً جدیدی تبدیل می شوند.

c. حالت خاص رشد سریع : اگر محصول معرکه ای بسازید و بازار طالب آن باشد، خواهید دید که لازم است شرکتتان را با سرعت سرسام آوری رشد بدهید. هیچ چیز مثل استخدام مدیر ارشد مناسبی که پیش تر سازمانی شبیه به شما را به سرعت و با موفقیت رشد داده است نمی تواند موفقیتتان را تضمین کند.

d. گام چهارم: آماده شدن برای گفتگو

1. دلایلتان را کاملا صریح بیان کنید.
2. قاطع صحبت کنید.
3. بسته مزایای پایان خدمت را تایید شده و آماده داشته باشید.

بعد از اینکه خود مدیر را مطلع کردید، باید فورا شرکت و کارکنانتان را هم در جریان تغییر به وجود آمده بگذارید. ترتیب صحیح مطلع کردن شرکت این است:
     1. کسانی که مستقیماً با آن مدیر کار می کنند- زیرا آنها بیش از همه متأثر از این موضوع خواهند بود.
     2. اعضای دیگر ستادی تان- زیرا آنها باید سوالات مربوط به آن را پاسخ دهند.
     3. بقیه کارکنان شرکت.

تمام این اطلاع رسانی ها باید در یک روز و ترجیحا ظرف دو ساعت انجام شوند. اطمینان حاصل کنید که وقتی دارید برکناری مدیران را به اطلاع کارکنان مستقیمشان می رسانید، برنامه ای برای این که از این به بعد قرار است به چه کسی گزارش بدهند و این که بعدا قرار است چه اتفاقی بیفتد دارید (جست جو برای آن سمت، تغییر خواستار، ارتقای داخلی یا هر چیز دیگری.) عموما کار هوشمندانه‌ای است که در این فاصله، خود مدیرعامل نقش آن مدیر ارشد را به عهده بگیرد. اگر می خواهید خودتان آن نقش را به عهده بگیرید، باید واقعا این کار را بکنید؛ جلسه با کارکنان، جلسات یک به یک، هدف گذاری و غیره.

وقتی تصمیمتان را برای استخدام جایگزین دوستتان گرفتید و در مورد گزینه هایی که می خواهید پیش روی دوستتان بگذارید هم به نتیجه رسیدید، می توانید گفت و گو را شروع کنید. به خاطر داشته باشید که نمی توانید او را در شغل قبلی اش نگه دارید، اما می توانید منصف و روراست باشید. چند کلید برای انجام این کار:
     • از لحن مناسبی استفاده کنید
     • واقعیت را بپذیرید.
     • از کمک‌های او قدردانی کنید.

در زندگی هر شرکتی زمانی فرا می رسد که مجبور می شود برای زنده ماندن بجنگد. اگر دیدید به جای جنگیدن دارید فرار می کنید، باید از خودتان بپرسید: ((اگر شرکت ما آنقدر خوب نیست که بتواند برنده باشد، اصلاً چه نیازی به وجود ما هست؟))

این احتمالاً بهترین نصیحتی است که می‌شود به یک مدیر عامل کرد. زیرا می دانید، برای هیچکس مهم نیست. وقتی اوضاع داخلی شرکتتان درست پیش نمی رود، دلیلش برای هیچکس مهم نیست. رسانه ها اهمیتی نمی‌دهند، سرمایه‌گذاران اهمیتی نمی‌دهند، هیئت مدیره اهمیتی نمی‌دهد، حتی مادر جانتان هم اهمیتی نمی دهد. برای هیچکس مهم نیست.حق هم دارند اهمیت ندهند. یک دلیل عالی برای شکست، حتی یک دلار هم کف دست سرمایه گذارها نمی گذارد، شغل حتی یکی از کارمندانتان هم حفظ نمی کند و حتی یک مشتری جدید هم برایتان نمی آورد. مخصوصاً وقتی کرکره شرکت را پایین بکشید و اعلام ورشکستگی کنید، حتی ذره ای هم حالتان را بهتر نخواهد کرد.خیلی بهتر است که انرژی ذهنی ای را که مصرف تشریح جزئیات درماندگی تان می کنید، صرف تلاش برای یافتن راه‌حلی به ظاهر غیر ممکن برای خروج از وضعیت بغرنج کنونی تان کنید. هیچ زمانی به کاری که می توانستیدید انجام دهید اختصاص ندهید و تمام وقتتان را برای کاری بگذارید که می توانید بکنید. زیرا سرآخر، برای هیچکس مهم نیست؛ به هر حال شما باید شرکتتان را بچرخانید.

حسین علی محمدی - Hossein Alimohammadi ]

دیدگاهتان را بنویسید