معرفی خلاصه کتاب

خلاصه کتاب رهبری الکس فرگوسن اثر الکس فرگوسن و مایکل موریتز – قسمت اول

کتاب رهبری الکس فرگوسن
کتاب رهبری الکس فرگوسن

خلاصه کتاب ،ماه عسل برداشت شخصی من از نکات مهم و اساسی قابل یادگیری از مطالعه کتاب می باشد ،مطالعه این نکات برای خوانندگانی که وقت و زمان لازم جهت مطالعه کامل کتاب را ندارند از لطف خالی نیست

کتاب رهبری – درس هایی که از زندگی و سال های حضورم در منچستر یونایتد آموختم – اثر سِر الکس فرگوسن مربی فوق العاده تیم منچستر یونایتد (معروف به شیاطین سرخ) و مایکل موریتز است. الکس فرگوسن در سال ۲۰۱۳ کتاب زندگی نامه خود را نوشت، اما کتاب رهبری را در سال ۲۰۱۵ منتشر کرد. بنابراین کتاب رهبری بیش از آنکه زندگی نامه فرگوسن باشد، دربردارنده نکات مدیریتی و درس هایی برای زندگی است.

درباره نویسنده

الکس فرگوسن در سال1941 در گلاسکو متولد شد. او مربی مشهور فوتبال بریتانیایی و مربی سابق باشگاه منچستر یونایتد است. او به عنوان یکی از اثرگذارترین و مشهورترین مربیان تاریخ فوتبال شناخته می‌شود و در طی ۲۶ سال مربیگری خود فاتح 38 جام شد که شامل ۱۳ بار قهرمانی لیگ انگلیس و دو بار قهرمانی لیگ قهرمانان اروپا است.

فصل اول : خودتان باشید.

1. مهمترین کار هر رهبری در هر سازمان،تیم و… این است که برای افرادش آنقدر الهام بخش باشد که افراد به بهترین وجه ممکن کار کنند.

2. همیشه به سخنان و افکار افراد جوان گوش دهید، چرا که جوانان بیشتر از همه با واقعیت های زندگی امروز و چشم انداز آینده در ارتباط اند.

3. خودتان باشید: چطور کسی به خویشتن راستین خود تبدیل می شود؟ اگر انسان دنبال هدایت اشخاص است، باید آشنایی کامل به آن افراد در خصوص اینکه آنها چه کسانی هستند؟ چطور بزرگ شده اند؟ چه استعداد هایی دارند؟ چه چیزهایی منجر به شکوفایی استعدادهای آنها می‌شود؟ چه چیز باعث شکست آنها می‌شود؟ به دست آورد. تنها چیزی که باعث نادیده گرفتن این موارد می شود دو مورد است: 1. دیدن 2.شنیدن
حکمتی است که خداوند به ما انسان ها دوگوش، دو چشم و تنها یک دهان داده است. پس برای اینکه انسان‌ها را نادیده نگیریم باید آنها را ببینیم و به آنها گوش دهیم.

4. افراد بسیاری در زمانی که موفق شده اند پس از آن دوروبرشان پر از افراد چاپلوس شده است، دیگر گوش شنوا ندارند و به حرف های منتقدان خود گوش نمی‌کنند. این افراد متکلم الوحده می‌شوند. گوش سپردن به افراد همیشه فایده دارد. همیشه و همیشه به سخنان تیم خود گوش کنید، هیچ وقت ضرر نخواهید کرد. شنیدن سخنان افراد تیم، منجر می‌شود که تا خود افراد تیم، با هم رقابت مثبت داشته باشند تا اطلاعات مفیدی با هم و با رهبر به اشتراک بگذارند.

5. هیچ وقت بعد از اشتباه افراد تیمتان، به آنها عکس العمل منفی نشان ندهید؛ بگذارید چند روز بگذرد و وضعیت آرام شود، سپس تصمیم بگیرید.

6. طوری قرارداد افراد تیم خود را زمان بندی کنید، که هیچ وقت تاریخ اتمام قراردادهای تمامی افراد در یک زمان مشخص و معین نباشد.

7. تماشا و دیدن یکی از مهارت های انسان است که ما بهای کمتری به آنها داده‌ایم. عموما دو نوع مشاهده داریم: یک) مشاهده جزئیات دو) مشاهده کلیات
برای تمامی کارهای تیمتان کنترل مستقیم و شخصی نداشته باشید. در یکسری از موارد باید رهبری و نظارت کنیم و این باعث می شود تا بر اوضاع تیم تان تسلط بیشتری داشته باشید. این تسلط به خوبی برای شما نقاط ضعف و قوت تیم تان را تجلی خواهد کرد.

8. در مقام رهبری و مربیگری، الهام بخش بودن بسیار کاراتر از تاکتیک های تیمی و کاری است.( جمله الهام بخش که فرگوسن هیچ وقت فراموش نمی کند برای بازیکنان تیمش بیان کند: ما بازی را نباختیم بلکه وقت کم آوردیم ).

9. بهترین راه و روش برای تصمیم گیری درست، کار دقیق است. تفکر عمیق قبل از هر تصمیم سازنده، لازم و ضروری است. شاید تصمیم‌گیری سریع به شور و اشتیاق ما مرتبط است. اما با افزایش سن، این شور و اشتیاق ها عموما کاهش می‌یابد و تصمیم‌ها منطقی تر می شود. دیدن و شنیدن و مطالعه در خصوص افراد موفق، بهترین و موثرترین عامل درتصمیم‌گیری منطقی و تفکر عمیق در خصوص مسائل مان است.

فصل دوم: شناخت اشتیاق، نظم و ترتیب

1. جا اندازی نظم و ترتیب در تیم یکی از اصول اولیه رهبری است. (نحوه لباس پوشیدن افراد، ورود خروج، تاخیر، مدل مو، جواهرات و …)

2. مدیران می‌توانند قوانین زیادی را وضع کنند. اما در موقع بی انضباطی کاری نکنید که با تنبیه و مجازات همه افراد تیم، دیگر سلاح دیگری نداشته باشید. مجازات باید متناسب با جرم باشد. و برای هر مجازاتی باید تنبیه خاص آن را داشته باشید. یکی از بهترین مجازات برای افراد، سکوت است،نیازی به تحقیر دیگران نداریم.

3. هیچ وقت احساسات خود را درگیر تصمیمات خود در تیم نکنید. به قوانین و اصول کاری تان ارزش قائل شوید، در این اصول و قوانین، احساسات جایی ندارد.

4. برندگان واقعی، خستگی ناپذیرند. آنها همیشه و همیشه در تلاش اند و هیچ وقت به وضع موجود راضی نیستند.

5. استعداد بعلاوه کار و تلاش خستگی ناپذیر مساوی است با آنچه که می خواهید به آن برسید. (دقیقه‌ای که ما کم تلاشتر از رقیبانمان حاضر شویم دیگر منچستریونایتد نخواهیم بود)

6. انگیزه: در بین انتخاب میان انگیزه و استعداد، انگیزه اولویت دارد. انگیزه یعنی ترکیبی از شور و اشتیاق برای تحمل سختی‌ها، تلاش و کوشش، قدرت عظیم تفکر و عدم پذیرش شکست ها است.

7. بیشتر افراد عظم راسخی ندارند و با کوچکترین ناملایمتی و وزش باد ملایمی شک و تردید در جانشان می‌افتد. اعتماد به نفس کافی ندارند. نمی‌توان رهبری را بدون عظم راسخ تصور کرد. هنگام رهبری، باید حتماً خودتان را در تیم تان ببینید. اگر افرادی از تیم تان توان و انگیزه لازم برای عملی کردن تصورات شما را ندارند تا بتوانید به آن رهبر درونی تان برسید. لزومی ندارد آنها را همراهی کنید تا در تیمتان بمانند. شما زمانی خودتان هستید، که تیم تان را از درونتان رهبری کنید. تنها راه حل این عمل، رو راست بودن با خودتان و پایبندی به باورهایتان است.

8. اعتماد به توانایی‌هایتان یک چیز است و دادن اعتماد به نفس به دیگران چیز دیگر (چالشی کاملا متفاوت).سطح اعتماد به نفس افراد تیمتان، در مواقع بحرانی مشخص می‌شود، بسیاری از افراد تیمتان دلهره ی ، رویارویی با بحران‌ها را دارند و اعتماد به نفس آنها پابرجاست و برخی دیگر نه.زمانی میشود که کنترل اوضاع در دست ما نیست و آن، قاطعیت و اعتماد تیم را متزلزل می‌کند در این مواقع باید اعتماد به نفس تیمی و جمعی را بیدار کرد.

فصل سوم: کنار هم گذاشتن قطعات

1. سازماندهی: قبل از اینکه یک تیم عالی داشته باشید باید یک سازماندهی عالی داشته باشید. تا تمامی عناصر به درستی در کنار یکدیگر قرار بگیرند. این امر زمان می‌برد به خصوص اگر در دوره بازده سودهی باشید.رسیدن به موفقیت های ماندگار، نیاز به صبوری و سازماندهی عالی و کامل دارد.

2. آماده سازی: آماده سازی جزء اصلی برای رویارویی با حریفان است. برای آماده سازی تیم تان بهتر است، افرادی که نیاز به تجدید انرژی دارند را به استراحت چند روزه بفرستید. رهبر می‌تواند بعد از سازماندهی، ارزش‌های رهبریش را از طریق افراد باسابقه تیم به جوان‌ها انتقال دهد. این افراد با تجربه، بخوبی با ارزش‌های سازمان و رهبر سازمان آشنا هستند و تفهیم آن برای اعضای جوان توسط آنها کاری راحت است. آماده‌سازی به موقع باعث می‌شود تا در مقابل حوادث و جریانات غیر مترقبه آمادگی کافی داشته باشیم. برخی زمان‌ها لازم است جهت رویارویی بهتر در مقابل رقیبی که از ما بهتر دارد ظاهر می شود، آمادگی بعدی خود را زودتر از موعد مقرر تدارک ببینیم و برای رقابت بعدی، زودتر خود را آماده کنیم.

3. بی نظمی هم می‌تواند مایه شکست شود، اگر تیم برنامه ها و نقشه ها را نادیده بگیرند و کار خودشان را انجام ندهند، دیگر پیروزی در کار نخواهد بود.

4. گاهی جو و فضای رقابت هم می‌تواند باعث شکست شود، اگر افراد تیم نتوانند تمرکز خود را حفظ کنند و اعتماد به نفس خود را بالا ببرند،رقیبان با استفاده از فضاسازی، خواهند توانست بر شما غلبه کنند.

5. دیدگاه ما نسبت به خطر پذیری هم عاملی در پیروزی و شکست محسوب می‌شود. اگر افراد تیم قدرت ریسک پذیری بالا داشته باشند شاید تیم پیروز شود. ولی رهبر تیم باید میزان ریسک پذیری را کنترل کند. ریسک زمانی بهترین توجیه است که ما از رقیبان خود عقب هستیم و شکست ما با اختلاف، در حالت کلی چیزی را عوض نمی کند.رویکرد دقیق نسبت به خطر پذیری وظیفه اصلی رهبر است.

6. آینده نگری باید در الزامات رهبری باشد. لذا اولویت‌بندی برای برنامه‌های آتی باید در سرلوحه کارها قرار گیرد.در یک تیم خوب به جوان‌ها میدان دهید، آنها هیچ وقت رهبری که به آنها اعتماد کرده را فراموش نمی‌کنند و همیشه سعی خواهند کرد که خود را به رخ بکشند. اگر حسی را در تیم ایجاد کنیم که جوانترها احساس کنند که قدیمی ها پشتیبان آنها هستند و به نفع آنها می اندیشند این حرکت مانند معجونی عمل می‌کند.

فصل چهار: مشارکت دیگران

1. کار تیمی: توازن کلید موفقیت هر تیمی است. افراد تیم باید ازهر لحاظ با هم همسو و هم ‌جهت باشند. اعضای تیم باید بدانند که هر کدام از آنها بخشی از پازل هستند و عملکرد هر کدام از آنها در خروجی تیم موثر است. برای خروجی بهینه باید لااقل ۸۰ درصد تیم عملکرد خوبی داشته باشند.داشتن اعضایی از تیم که بتوانند در چندین پست سازمانی نقش بازی کنند بسیار موثر و ارزشمند است.

2. تضاد شخصیت در یک تیم هم مشکل‌ساز است ولیکن باعث میشود چند نفر از اعضای تیم با هم همکاری نکنند (اگر چند نفر از افراد تیم آنقدر خودخواه باشند که فقط به خود فکر کنند، آن وقت کار تیم جلو نمی‌رود). صبوری افراد قدیمی در مقابل افراد جوان تیم، خود یکی از مسائل مهم تیم است.

3. بهتر است در کار تیمی از استعداد و مهارت های تک تک افراد در مکان‌ها و زمان‌های مختلف استفاده کنیم. مثلاً در تیم منچستر در مسابقاتی که در کشورهای دیگر داشتیم عموما بازیکننانی به مصاحبه می رفتند که زبان آن کشور را خوب می دانستند. اینطور هم تنوع منچستریونایتد برای رسانه‌ها و مردم بیشتر بود و هم از تک تک افراد تیم می‌توانستیم به نحو بهینه استفاده کنیم.

4. رابطه بازی در بین افراد تیم: انتخاب یک کاپیتان برای افراد تیم بسیار مهم است. چرا که در زمین بازی، رهبر بازیکنان دیگر اوست نه شما. یک کاپیتان باید مشخصه های زیر را داشته باشد: الف) تمایل وی به رهبری در زمین بازی. ب) کسی که خواسته های شما را به نحو احسن در زمین بازی اجرا و به بازیکنان انتقال می‌دهد.ج) سایر بازیکنان به کاپیتان به عنوان رهبر میدان به وی احترام بگذارند و از دستورات وی اطاعت کنند- هر فردی که خلاق باشد لزوما رهبر خوبی نمی‌تواند باشد. د) کاپیتان باید در صورت لزوم در شرایط متغیر، بتواند انعطاف‌پذیری لازم را داشته باشد.

فصل پنجم: استانداردها

1. برتری: برای تعیین و رتبه بندی افراد در یک سازمان در سطح کلان باید یکسری استانداردها تعیین شود، تا عملکرد تک تک افراد ارزیابی شود. مسلما هر کسی نمی تواند نمره الف بگیرد زیرا الف بگیران بسیار محدود هستند.

2. تعیین اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت توسط رهبر یک تیم، باید بسیار دقیق باشد چرا که بعد از اعلام اهداف در صورتی که این اهداف بسیار جاه طلبانه باشد و هم خود بزرگ بینی و خودخواهانه، این مسئله فشار زیادی به افراد تیم وارد می کند. در ضمن مزیتی هم ندارد و در نهایت همه افراد تیم را مستعد، ناامیدی می کند.بهترین حالت این است که رهبر در افراد تیم، انتظار پیروزی را بیافریند و به آنها حس پیروزی در همه بازی‌هایشان بدهد.

3. الهام‌بخش بودن: مسلماً تنبیه و مجازات راه حل گرفتن پیروزی یا بهترین عملکرد از افراد نیست. تنها راه حل، احترام گذاشتن به آنها، عادت دادن آنها به پیروزی، متقاعد کردن آنها در بهبود عملکرد شان می باشد.

4. همیشه و هر زمانی نزدیک شدن بیش از حد به افراد تیم درست نیست. تنها زمانی باید به افراد تیم نزدیک شد و با آنها احراز همدردی کرد که دچار مشکل شده باشند. رهبران نیاز ندارند که افراد تیم آنها را کاملاً دوست داشته باشند، رهبر لازم است مورد احترام افراد تیم اش باشد. دلبستگی زیاد به افراد تیم لازم و ضروری نیست. ایجاد اعتماد بین رهبر و افراد تیم، رکن مهمی است تا رهبر به عنوان یک بازویی عمل کند تا آنها در صورت نیاز از رهبر اقدام به مشورت کنند. اگر افراد را درک نکنید انگیزه دادن به آنها سخت است.

5. یکی دیگر از اجزای انگیزه بخشی، به افراد تیم ثبات در تصمیمات رهبر است.تغییر در رویه تصمیم گیری توسط رهبر، زمانی موثر است که شرایط به نحو اساسی تغییر کند.

6. خود حضور رهبران یکی از ارکان انگیزه دهی به افراد تیم است. رهبر باید همیشه در کنار اعضای تیم خود باشد.

7. رهبر، باید شخصیت قدرتمندی داشته باشد منظور از شخصیت قدرتمند، فریاد کشیدن و… نیست. شخصیت قوی نشان دهنده قدرت و توانایی درونی است. تحسین بهتر از انتقاد برای افراد تیم جوابگو است. افراد تیم زمانی دارای بهترین عملکرد هستند که توانسته باشند اعتماد رهبر را بدست آورده باشند. انتقاد زمانی جواب میدهد که به شکل مثبت باشد. انتقاد باید در جلسات خصوصی از افراد تیم صورت گیرد. رهبر باید در زمان شکست و یا ناکامی تیم، فشار اضافی را از روی افراد خود کم کند چرا که خود افراد تیم می‌دانند که اشتباه کرده اند و این فشار اضافی اصلا جوابگو نیست.

8. اگر در تیم خود افرادی دارید که استعداد خارق العاده ای دارند باید طرز رفتار شما با آنها متفاوت باشد.

9. خوشنودی از خود: سهلگری(اعتماد به نفس زیاد)، آفتی است که اگر در بین اعضای یک تیم (سازمان) رخنه کند، بعد از اینکه کارش را کرد متوجه آن می شوید و آن زمان،دیگر دیر شده است. سهلگری پیروزی غیرمنتظرانه را برای افراد تیم تجلی می نماید اما… خروجی چیز دیگری می شود. سهلگری آفتی است که بعد از چندین پیروزی سراغ تیم ها می آید.

10. حس رضایت از عملکرد یک تیم و میزان آن ، برای رهبر ، افراد تیم و مشتری متفاوت از هم است.

11. حس خشنودی از پیروزی‌ها، برای رهبران زودگذر است و آنها همیشه در فکر فردا و فرداها هستند و اینکه در خصوص افراد تیم چه تصمیم هایی باید بگیرند. کدام یک از افراد تیم ماندنی و کدام یک باید جایگزین شوند. رهبران همیشه بعد از پیروزی‌ها به فکر پیروزی های بعدی هستند و پیروزی‌های بهتر. رهبران بزرگ اجازه نمی‌دهند روزی سهلگرایی به سراغ آنها بیاید.

فصل شش: سنجش افراد

1. جستجوی کار: کسانی که در مصاحبه صاف می نشینند و روبه جلو هستند آنها اشتیاق بیشتری به کار و آمدن به تیم شما دارند. در مورد شخصیت افراد تنها راه‌حل، حدس آگاهانه است و این حدس به مرور زمان درستی یا نادرستی خود را نشان می‌دهد. که با مشاهده عملکرد آنها قابل سنجش است.

2. شبکه روابط: شبکه روابط و گسترش آن با سه عامل ارتباط مستقیم دارد: الف) ایجاد شبکه روابط، زمان براست ب) نحوه رفتار شما با دیگران ج) نحوه عملکرد شما با دیگران

3. هنگامی که یکی از افراد تیم تان از شما جدا می‌شود، به دستاوردهای وی برای تیم تان اشاره کنید. توجه جوان ها را جلب کنید و تجارت وی را به اعضای تیم انتقال دهید.

4. اگر تصمیم گرفتید کسی را کنار بگذارید فقط صداقت داشته باشید.

فصل هفتم: تمرکز

1. اهمیت زمان: من صبح‌ها ساعت ۵ از خواب بیدار می شوم چرا که حداقل سه ساعت از همه جلوتر هستم. هرچه پیرتر شوید به استفاده درست از زمان مقیدتر می شوید. هر چه پیرتر می شوید متوجه می شوید که فرسوده تر شده اید و انرژی کمتری دارید. در جوانی تمرکز بر روی موضوعات راحت‌تر است. یادگیری تمرکز بر مسائل مهم را باید به مرور یاد بگیرید.

فصل هشتم: پیام گذاری

1. صحبت کردن: رهبر یک سیستم با افراد مختلفی در ارتباط هست. کارکنان، افراد تیم، مالکان تیم و… نحوه تعامل و صحبت کردن با هرکدام از این نفرات خود متمایز و متفاوت است. در هنگام صحبت کردن صریح ،کوتاه و سر راست باشید. در هنگام نحوه بیان، خونسرد بودن و ارائه بازخورد دقیق بسیار مهم است. گاهی سکوت خود دنیایی از کلمات است. سکوت از تمام چیزهایی که شاید بگویید بسیار بهتر جواب می‌دهد. برای روحیه دهی به افراد تیم، هیچ وقت از کلمه خسته نباشید استفاده نکنید، بلکه بگویید شما عالی هستید.

2. ناراحتی خود، از افراد تیم را به آنها بگویید با آنها صادق باشید و چیزی را کتمان نکنید. سخنرانی و مهارت سخنوری یکی از ابزارهای رهبری است و این کمک می کند تا در هنگام تعامل و صحبت با رسانه‌ها و یا در جمع بتوانید راحتتر ارتباط برقرار کنید. لزومی به حفظ کردن کلمات و متن سخنرانی ندارید. تهیه فهرستی از موارد سخنرانی کافی است. مستقیماً در یک جمع به فرد خاصی نگاه نکنید چون ممکن است تمرکز خود را از دست بدهید نگاه شما باید کل مخاطبین را در نظر بگیرد.

3. نوشتن: نوشتن یکی از ابزارهایی است که با آن می توانید با مشتریان خودتان ارتباط برقرار کنید. این نوشته ها می توانند از طریق نشریات و یا شبکه‌های اجتماعی انتشار یابد. تعامل با رسانه باید کنترل شده باشد. رسانه‌ها منتظر کوچکترین اشتباه شما هستند.

فصل نهم : رهبری! آری ، مدیریت ! نه

1. مالکان: قدرت و کنترل دست کسانی است که اعتماد به نفس استفاده از آن را دارند.اگر افراد تیم احساس کنند که نفر بالا دست آنها بر مسئولیت خود کنترل کافی و لازم را ندارد شانسی برای مدیریت وی قائل نمی شوند. اگر مدیران سازمانها فقط بر سرمایه گذاری های کوتاه مدت فکر کنند آنها به موفقیت نخواهند رسید. مدیران پویا، بر سرمایه گذاریهای بلندمدت فکر می‌کنند.

2. اگر افراد تیمتان تصمیم به جدایی از شما گرفته اند، بهترین رهبران کمک می کنند تا آنها به مراتب بالاتر صعود کنند و هر روز پیشرفت کنند.

3. در انتخاب گزینه ها، یک رهبر قبل از اینکه به هر یک از آنها چنگ بزند باید خوب فکر کند.

4. عطش پیروزی برای هر رهبری لازم است. یک رهبر باید مثل یک ناخدا مسیر و سرعت کشتی خود را کنترل کند. قدرت برای رهبری لازم است اگر برای کنترل تیم استفاده شود، اما سوء استفاده از آن مضر و برای سازمان فلج کننده است.

5. تخصیص کار و واگذاری دو روی یک سکه هستند.کار از طریق همکاری با دیگران بهترین روش است. در واقع قضاوت میان مدیریت و رهبری در همین نکته است. انجام کار توسط دیگران، توانایی و نفوذ رهبر تیم را بیشتر می‌کند. فرق رهبری و مدیریت در این است که در رهبری غیرممکن، غیرممکن نیست.

6. تقسیم کار صحیح بستگی به توانایی دیگران برای تصمیم گیری دارد.اگر افراد در مورد تصمیم‌گیری دیگران تردید کنند، در مورد تصمیم‌گیری خودشان بدتر عمل خواهند کرد (مورد دوم اغلب احساسات و قضاوت اشتباه را هم دارد).

7. تردید هم موجب اشتباه در تصمیم‌گیری‌های رهبری می‌شود.تأخیر در تصمیم‌گیری، فرصت های را از دست خواهد گرفت.خونسردی یکی از بزرگترین ابزارهای مهم در تصمیم‌گیری است.

فصل دهم: خط پایان

1. خرید: بخش عظیم یک سازمان موفق، دعوت و ترغیب دیگران به همکاری با شماست. حتی اگر فکر کنند جای دیگری می توانند پول بیشتری به دست آورند.همیشه باید جذابیتی در شما و سازمان تان باشد که افرادی که به تیم شما می آیند پول را فدای این جذابیت نکنند. هر کسی که می‌خواهد رهبر باشد باید کار فروش ایده و انگیزه به دیگران را خوب بلد باشد. گاهی باید افراد را به کاری که دوست ندارند متقاعد کنید و یا آنها را به چیزی متقاعد کنید که حتی فکر دستیابی به آن را هم ندارند.اما مشتریان، اسپانسر ها و افراد های احتمالی (مخصوصاً جوان‌ها) کسانی هستند که پولی به آنها پرداخت نمی‌شود.به کسانی که به سازمان شما استعدادهای خوب معرفی می دهند می توانید پاداش دهید. این در واقع سیستم استعدادیابی شما را قوی‌تر می‌کند.

2. صرفه جویی: صرف پول بیشتر برای حل مشکلات راه حل خوبی نیست. این نوع راه حل‌ها، کوتاه مدت است. همیشه وقتی بازیکنی را در نظر داشتم (برای خرید) به سه عامل سرعت، تکنیک وانعطاف پذیری توجه می کردم اما میزان قابل اعتماد بودنش هم مهم بود. در زندگی چیزی را به دست می آورید که برای آن هزینه کرده اید، پس موفقیت خریدنی نیست بلکه باید، آن را به دست آورد.پاداش‌های نقدی همیشه ماندگار نیستند اما مدال ها همیشه ماندگارند. اگر ما با بازیکنان طوری رفتار کنیم که غرور درونیشان به جوش آید می ‌توانند در مقابل پاداش نقدی، به دنبال ماندگارها بروند که در زندگیشان به آنها افتخارخواهند کرد.

3. مذاکره: هنر مذاکره را از خرید و فروش بازیکنان آموختم.طوری عمل نکنید که عملکرد تیم شما، وابسته به حضور یک شخص در تیم تان باشد.

فصل یازدهم: توسعه تجاری

1. محرمانه بودن اطلاعات: محرمانه بودن اطلاعات زمانی که می‌خواهید تجربیات خود را با بقیه افراد به اشتراک بگذارید و باز عمل کنید دیگر فایده‌ای ندارد. البته یکسری اطلاعات هستند که حیاتی هستند وآن برای سازمان و افراد تیم حکم پیروزی را دارند و آنها را نباید فاش کرد. مخفی کاری و راز داری دو سلاح با ارزش قدیمی و سازمانی است. هیچ کدام از افراد تیم حق ندارند اسرار تیم و سازمان را به دیگران انتقال دهند برای این کار بخشش در کار نیست.

فصل دوازده: ارتباط با دیگران

1. رقابت: رسیدن به رضایت قلبی و شادمانی ناشی از حس رقابت جویی به تیم ها کمک می‌کند تا عملکرد بهتری داشته باشند. حفظ اسرار بهترین راه برای شکست رقبا است.

2. می‌توان از رقبا آموخت و مهمتر از آن، همیشه می توان با تلاش به عنوان رقیبی که از آنها بهتر است پیشرفت کنید.

3. غنای فرهنگی: چند فرهنگی در یک تیم آن را غنا می بخشد. داشتن افرادی در تیم با زبان‌های مختلف و فرهنگ های مختلف موجب غنای فرهنگی آن تیم می‌شود.

فصل سیزدهم: انتقال

1. همیشه باید به ساختن تیم و سازمانتان ادامه دهید. ساختن هیچ وقت نباید متوقف شود زیرا توقف ساختن، مساوی است با جا ماندن.

2. برای خودتان یک نسخه ده فرمان داشته باشید. این نسخه باید سرمشق تیمتان باشد.

3. با هیجان زدگی مشکل حل نمی‌شود که هیچ، بلکه همه چیز به هم می‌ریزد.

4. اولین هدف بعد از بازنشستگی ام، نوشتن کتابی بود در خصوص کارهایی که نباید انجام می‌دادم.

5. وقتی در یک سازمان شما رهبر هستید شما مشغول رفع نیازها و دغدغه‌های دیگران هستید، مهم نیست چقدر زمان برای این مسئله صرف می کنید این وظیفه شماست.

:فصل چهارده: سخن آخر در این کتاب به برخی از سوالهایی که به جواب آنها باید برسید از این قرارند

1. فرگوسن چطور توانسته است فواید کارگروهی را نسبت به کار انفرادی جا بیندازد، به ویژه در میان افراد جوان، پر درآمد و بسیار جاه طلب

2. چگونه امید به فردایی بهتر و شوق برنده شدن را در باشگاهی که پیش از ورودش در سال ۱۹۸۶، که نزدیک به بیست سال بود هیچ جامی را برنده شده بود تزریق کرده بود.

3. فرگوسن چطور استعداد شخصی اش را پیدا کرده ، رشد داده و حفظ کرده بود. اهدافش را چگونه تعیین کرده بود.

4.چگونه به آدم ها امید می داد که غیز ممکن ها،غیر ممکن نیست؟

5.چه موقع از بازیکنان جوان قطع امید می شد؟

6. سطوح متفاوت پاداش را چگونه متعادل می کرد؟

7. چگونه جریمه می کرد و چگونه نظم را حاکم می کرد؟

8.او چگونه از شکست ها باز می گشت؟و یا با فشار مطبوعات برخورد می کرد؟

9. تعادل را چگونه بین زندگی و کارش حفظ می کرد؟

10.درباره رقبا چگونه فکر می کرد؟

11. با تغییرات چگونه برخورد می کرد؟

12. در برابر افراد چگونه احساسات شخصی اش را کنار می گذاشت؟

13.چگونه جلوی قانع شدن را می گرفت؟

14.چگونه برنامه آماده می کرد؟ و چگونه ارتباط برقرار می کرد؟

15. چگونه اشتیاق و عطش را حفظ می کرد؟

حسین علی محمدی - Hossein Alimohammadi ]