1. رهبری : فرصت‌های ما ناامید کننده به نظر می‌رسد. با وجود اینکه موجوداتی هستیم که برای همکاری با یکدیگر آفریده شده ایم و لازمه آن حس اعتماد است، بسیاری از ما در محیط‌های کار می‌کنیم که باعث بروز بدترین جنبه های شخصیتی می‌شود. ما به افرادی بدبین، شکاک، خودخواه و مستعد اعتیاد تبدیل شده‌ایم. سلامتی و بدتر از آن انسانیت ما، در معرض خطر است. اما نمی‌توان با بهانه تراشی خود را توجیه کرد. نمی‌توان رسانه‌ها، اینترنت یا ((نظام حاکم)) را سرزنش کرد. نمی‌توان ((شرکت های بزرگ))، وال استریت یا حتی دولت را مقصر دانست، ما قربانی اوضاع و احوال یا موقعیت خود نیستیم بلکه طراح و سازنده آنیم.

2. اما خطرات خارجی نیستند که باعث نابودی ما می شوند. این خطرات همیشه هستند و هیچ وقت از بین خواهند رفت. قتل و آدمکشی باعث نابودی تمدن نمی‌شود، این تعبیر دیگری از گفته های تاریخ دان معروف انگلیسی آرنولد توینبی است. اما خودکشی باعث نابودی تمدن ها خواهد بود. بیش از هر چیز افزایش خطرات داخلی در سازمان‌ها ما را تهدید می‌کند و خوشبختانه چنین خطراتی کاملاً تحت کنترل قرار دارند.

3. اکسی توسین، عامل اصلی اعتماد به دیگران :مقابله با تهدیداتی که در دنیا با آنها روبه‌رو می‌شویم به تنهایی امکان پذیر نیست اگر هم ممکن باشد ثمربخش نخواهد بود. لازمه آن کمک و حمایت دیگران یعنی کسانی است که به ما اعتماد دارند. اکسی توسین بسیار قدرتمند است.بنابراین روابطی که بر پایه اعتماد و دوستی برقرار می کنیم، نه تنها در شکست یا دفع اعتیاد کمک می کند، بلکه به ما کمک می‌کند تا زندگی طولانی تری داشته باشیم.در فرهنگ هایی نظیر فرهنگی تفنگداران دریایی آمریکا، روابط میان افراد بر پایه اعتمادی عمیق شکل می‌گیرد؛ اعتمادی که تفنگداران آن را ((ناملموس)) می نامند. در واقع چنین روابطی عملاً به حفظ قدرت ساختار سازمانی و یکپارچگی سطح بالای آن کمک می‌کند. در ساختار سازمانی که لبریز از اعتماد و عشق است، امکان اعتیاد به دوپامین خیلی سخت‌تر می‌شود. هر چه جریان اکسی توسین افزایش یابد، پیوند اعتماد میان افراد قوی‌تر خواهد شد و افراد تمایل بیشتری به قبول خطرات انجام کار درست خواهند داشت. علاوه بر این بیشتر مراقب یکدیگر خواهند بود و در نهایت گروه، بهتر عمل می‌کند. قدرت حلقه امن را کسانی حفظ می‌کنند که در آن مشغول کار و زندگی هستند.

4. وقتی امکاناتی را ساده به دست می‌آوریم قدر آن را نمی‌دانیم، ولی وقتی برای دستیابی به آنها تلاش زیادی می کنیم و دسترسی به آنها دشوار است، ارزش بیشتری پیدا می‌کنند، چه هدف ما دستیابی به الماسی باشد که در اعماق زمین دفن شده است ،چه موفقیت شغلی یا موفقیت در برقراری ارتباطات انسانی، تکاپوی که برای تحقق آن می‌کنیم به آن ارزش می بخشد.آنچه با عشق و علاقه بیاد می‌آوریم کار انجام شده نیست، بلکه احساس دوستی و اعتماد و نحوه شکل گیری گروهی از افراد برای ثمربخشی کارهاست.

5. بهترین روزهای کاری ما : وقتی از ما می‌پرسند: ((کدام روزی یکی از بهترین روزهای کاری شما بوده است؟)) عده کمی از ما زمانی را ذکر می کنیم که همه کارها بسیار روان و طبق روال پیش می‌رفتند و پروژه بزرگ ما به موقع و با هزینه کردی کمتر از بودجه تخصیصی به پایان رسید. معمولا روزهایی که کوشش زیادی برای پیشبرد روال کار ها اعمال می کنیم، مثالی است که باید برای یک روز بسیار خوب کاری بر شمرده شود. اما عجیب است که روزهایی که همه کارها بی دردسر و مطابق برنامه پیش می‌روند، روزهایی نیستند که با عشق و علاقه به یاد می‌آوریم.اکثر ما در میان پروژه هایی که در آنها سهیم بودیم، بیشتر به پروژه‌هایی ابراز علاقه می کنیم که در زمان اجرای آنها به نظر می‌آمد همه کارها اشتباه پیش می‌رود. به یاد می‌آوریم که چطور اعضای گروه ما تا ساعت سه صبح سر کار می ماندند، پیتزای سرد می‌خوردند و به سختی کار را در آخرین فرصت تحویل می دادند. اینها تجربیاتی هستند که به عنوان بهترین روزهای کاری خود به خاطر می‌آوریم. سختی کار به تنهایی عامل اصلی ماندگاری خاطره آن نبود، بلکه مشارکت در مشکلات آن را خاطره انگیز می کرد. آنچه با عشق و علاقه به یاد می‌آوریم، کار انجام شده نیست، بلکه احساس دوستی و اعتماد و نحوه شکل‌گیری این گروه برای ثمربخشی کارهاست و علت آن امری طبیعی است. بدن ما در زمان رویارویی با چالش ها به منظور ایجاد انگیزه کمک به یکدیگر به آزادسازی اکسی توسین متوسل می شود. به عبارت دیگر، وقتی شریک سختیهای یکدیگر می شویم، با هم احساس نزدیکی بیشتری می کنیم.

6. شرکت های کوچک تکاپوی زیادی می کنند، چون به منابعی که بقای آنها را در آینده تضمین کند دسترسی ندارند. بقا یک دغدغه فکری واقعی است. در واقع اغلب اوقات نحوه همکاری افراد با یکدیگر به خاطر دستیابی به ایده های بهتر و عمیق‌تر برای حل مشکلات است. در حقیقت این مسئله تعیین کننده شکست و پیروزی آن هاست. تلاش برای فرار از مشکلات با به کارگیری پول یا قدرت، ثمربخشی کمتری دارد و نتایج مثبت آن دوامی نخواهد داشت.در مقابل، شرکت‌های بزرگ‌تر و موفق تر به خاطر بهره‌مندی از منابع فراوان ترسی از نابودی ندارند. آنچه افراد این شرکت را بر می‌انگیزد، بقای شرکت نیست، رشد و ترقی محرک اصلی آنهاست. اما حالا می دانیم که رشد ترقی، هدفی آرمانی و نامشخص است که انسان را به هیجان نمی‌آورد و تحریک نمی کند. آنچه روحیه انسانی را دستخوش هیجان می کند دلیلی است که رهبران سازمان برای رشد و ترقی به ما عرضه می می‌کنند. تعریف چشم‌اندازی فصلی یا یک ساله خیلی گیرا و الزام آور نیست و چنین هدفی چالش‌برانگیز نخواهد بود. البته این به معنای سادگی دستیابی به آن نیست و دقیقا معلوم نیست که به راحتی بتوان آن را به دست آورد. اما منابع لازم برای تحقق چنین اهدافی به آسانی در دسترس شرکت قرار دارد… یا تقریباً شرایط مشابهی حاکم است.

7. برای اینکه واقعا سر شوق بیاییم، نیازمند چالش هایی هستیم که بسیار فراتر از منابع در دسترس ما باشد. نیازمند بینش از دنیایی هستیم که هنوز به وجود نیامده است. برای حضور در محل کار خود انگیزه احتیاج داریم؛ فقط وجود هدفی که باید برآورده شود کافی نیست. در حقیقت این خط مشی رهبران سازمان های بزرگ است. آنها شرایط چالش‌های موجود را آنقدر ترسناک و ناامیدکننده جلوه می‌دهند که هنوز هیچ‌کس نمی‌داند چه باید کرد و چه راه حلی باید برای آنها ارائه داد.استیو جابز عزمش را جزم کرده بود تا به قول خودش ((در این دنیا اثری از خود به جای بگذارد.)) در واقع بیشتر گفته شده است که او باور داشت راهی برای دستیابی به ارزش کامل فناوری وجود دارد. در واقع به جای اینکه انتظار داشته باشیم افراد روش زندگی خود را متناسب با نحوه عملکرد فناوری تغییر دهند و با آن سازگار شوند، باید کارکرد فناوری را هماهنگ با روش زندگی انسانها تعریف کرد. با این اوصاف، علت نقش کلیدی طرح ارتباطات شهودی و سادگی در ارتقای دیدگاه او مشخص می‌شود. چنانچه رهبران سازمان زمینه باور کارکنان خود به انگیزه و هدفی را فراهم آورند و چالشی پیش روی افرادشان بگذارند که منابع موجود قابلیت پوشش آن را نداشته باشد اما متناسب با قدرت تفکر و هوشمندی آنها باشد، در نتیجه چنین اقداماتی افراد حداکثر توان خود را برای حل مشکلات به کار خواهند گرفت. طی این فرآیند، آنها نه تنها به نوآوری و ارتقای شرکت خواهند پرداخت بلکه حتی ممکن است صنعتی را متحول کنند یا دنیا را دگرگون سازند ( درست همانند عملکرد اولین نسل شرکت مایکروسافت ). اما اگر منابع موجود بسیار وسیع تر و بیشتر از مشکل پیش روی ما باشد، دارایی موجود منجر به زیان ما خواهد شد.

8. هرچند لازمه جهش بزرگ، قدم هایی کوچک است، چشم انداز آن جهش بزرگ برای ما الهام بخش است نه خود عمل برداشتن گام‌های کوچک. فقط پس از اینکه خود را مقید به دستیابی به چنین چشم اندازی کردیم، می‌توانیم به زندگی نگاهی دوباره بیندازیم و به خود بگوییم کاری که برای تحقق آن انجام داده‌ایم، حائز اهمیت بوده است.انسان ها به مدت پنجاه هزار سال رشد کامیابی را تجربه کرده‌اند. دلیل آن فقط انگیزه آنها برای دستیابی به منافع شخصی نبوده است، بلکه به خاطر اینکه خدمت به دیگران الهام‌بخش نوآوری و عملکرد هوشمندانه است، این امکان پذیر شده است.

9. وقتی شرکتی رسما اعلام می‌کند که هدف نهایی، کسب رتبه رهبری جهانی، کسب شهرت یا تولید بهترین محصول است، در واقع تمام این ها خواسته هایی خودخواهانه اند که به غیر از خود شرکت برای هیچکس ارزش واقعی ندارند (و حتی اغلب اوقات برای همه افراد داخلی شرکت نیز ارزشمند محسوب نمی‌شوند). چنین اهدافی قابلیت ایجاد انگیزه و شوق در انسانها را ندارد، چون واقعا اهدافی آرمانی نیستند. هیچ کس صبح با این امید از خواب بیدار نمی شود که در راه چنین هدفی تلاش کند. به این عبارت دیگر، گستره هیچ یک از این اهداف از خود شرکت فراتر نمی‌رود.

10. نقش رهبری از همه لحاظ همانند نقش والدین است. رهبری به معنای تعهد به تامین خیر و سعادت افراد تحت سرپرستی و همچنین تمایل به فداکاری برای پیشبرد منافع آنهاست که در نهایت پس از گذشت سالیان بسیار از دوره تصدی ما همچنان به راهمان ادامه دهند.اسحاق نیوتن فیزیک دان انگلیسی قرن هفدهم ، قانون دوم حرکت خود را با فرمول f= ma یعنی نیرو برابر است با جرم جسم ضرب در شتاب آن ارائه کرد. هنگامی که جرم جسمی که قصد حرکت دادن آن را داریم زیاد باشد، باید برای این کار نیروی بیشتری اعمال کنیم. اگر خواستار تغییر روش در راستای حرکت شرکت بزرگی باشیم یا بخواهیم مشکل بزرگی را حل کنیم نیازمند به کارگیری نیروی زیادی هستیم. اغلب در چنین موقعیتی اینگونه عمل می می‌کنیم که در سطح گسترده دست به عملیات جایگزینی و تغییر موقعیت شغلی افراد میزنیم یا به سازماندهی مجدد می پردازیم. با این حال مشکل ناشی از اعمال نیروی زیاد به هر چیزی باعث سرگشتگی ما می‌شود و گیج و عصبی مان می کند. ما از این می‌ترسیم که چنین کاری پیش از اینکه تبعات منفی داشته باشد، آسیب رسان باشد. و این کار منجر به کاهش قدرت حلقه امن می‌شود.با این همه متغییر دیگری وجود دارد که اغلب آن را نادیده می گیریم، نماد (a) که نشان دهنده شتاب است. چه کسی می‌گوید که تغییرات باید ناگهانی یا فوری اعمال شوند؟ باب چپمن، چارلی کیم، کاپیتان دیوید مارکوت و سایرین، کل رویه‌های کاری سازمان را بر اساس نگرش های جدید تغییر ندادند و شروع به نابودی سازمان های خود نکردند. آنها به طور تجربی به ترمیم روند کاری سازمان های خود پرداختند و تغییرات کوچکی به وجود آوردند. آنها روش هایی را آزمودند. بعضی از آزمایش های تجربی آنها موفقیت آمیز بود و بعضی از آنها شکست خورد. درست در زمان مناسب نیروی محرکه و قدرت لازم برای پیشروی مهیا شد، سپس تغییرات به آن افزوده شد و سرانجام سازمان و افراد درون سازمان متحول شدند و به تغییر رویه دادند.

11. رهبری، رهبری واقعی، تکیه گاه و مقر کسانی نیست که بالاترین رتبه را دارند. بلکه مسئولیت کسی است که به گروه تعلق دارد.اگرچه شاید افراد دارای مقامی رسمی، حق کار و اعمال قدرت در سطح گسترده‌ تری را در اختیار داشته باشند، با این حال هر یک از ما در قبال حفظ قدرت حلقه امن مسئولیم. ما از همین امروز باید با کارهایی کوچک در جهت صلاح و منفعت دیگران قدم برداریم… و در این راه به تدریج پیش برویم. بیایید همگی به رهبرانی تبدیل شویم که تا به حال آرزوی بهره مندی از وجود آنها را داشتیم.

معرفي كتاب: «با چرا شروع كنيد» اثر سايمون سينك
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه غذا می خورند اثر سایمون سینک – قسمت اول
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه غذا می خورند اثر سایمون سینک – قسمت دوم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت سوم – بخش اول
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت سوم – بخش دوم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت چهارم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت پنجم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک– قسمت هفتم ( ویدیویی)
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت هشتم ( تصاویر)