معرفی خلاصه کتاب

خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت پنجم

رهبران آخر از همه عذا می خورند
رهبران آخر از همه عذا می خورند

خلاصه کتاب ،ماه عسل برداشت شخصی من از نکات مهم و اساسی قابل یادگیری از مطالعه کتاب می باشد ،مطالعه این نکات برای خوانندگانی که وقت و زمان لازم جهت مطالعه کامل کتاب را ندارند از لطف خالی نیست

رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – Leaders Eat Last By Simom Sinek

1. رونق کسب و کار ورشکستگی: رواج برتری سهامداران و اتکای بیش از حد برانگیزه و محرک های خارجی دوپامین محور برای تحقق عملی آن، مدیران اجرایی را به تفکر درباره برنامه‌های کوتاه مدت عادت می‌دهد. بر اساس این رویه تعجبی ندارد که متوسط دوره تصدی مدیر عامل شرکتی بزرگ پنج‌ساله باشد. شرکت جنرال الکتریک را در نظر بگیرید: همانند بسیاری از شرکت‌های مالی قدرتمند دهه‌های هشتاد و نود آمادگی مقابله با شرایط بحرانی را نداشت، این موضوع برای شرکت‌های انرون، ورلد کام، یا تایکو نیز صادق بود. این شرکت‌ها نقطه مشترک دیگری نیز داشتند: همه آنها مدیرعاملانی قهرمان داشتند که در کوتاه مدت ارزش سهامدار را به حداکثر مقدار خود رساندند و زندگی افراد خود را همانند آمار مندرج در فایل های صفحه گستر مدیریت کردند. اما در شرایط سخت و بحرانی اعداد و ارقام هرگز زندگی را نجات نمی نمی‌دهند. این انسان‌ها هستند که می‌توانند زندگی یکدیگر را نجات دهند.حتی خود ولش هم در نهایت، تمرکز بر ارزش سهامدار را ((احمقانه ترین ایده جهان)) می خواند و تا به امروز بر این مطلب پافشاری کرده است که همواره حداکثر ارزش سهامدار را به عنوان بازده کاری در نظر می گرفته است نه استراتژی را .به گفته او، تاکید کسب و کار بر افزایش حداکثر ارزش سهامدار ((اشتباه)) بود. ((هواداران و حامیان اصلی شرکت ، کارکنان، مشتریان و محصولات اند.))

2. برداشت نادرست از ایده اولویت‌ دهی به سهامدار، فرهنگی را به وجود آورد که فرد شاغل در شرکت دولتی کوچک یا بزرگ، به ندرت حمایت رهبران خود را احساس می کرد. به نظر می‌آید تعداد بسیاری از مدیر عامل ها از تلاش جدی برای رهبری واقعی کارکنان خود صرف‌نظر می‌کنند. مدیران اجرایی با تمرکز بر اهداف کوتاه‌مدت نمی‌توانند در کارکنان خود انگیزه کار ایجاد کنند. اولویت‌های وال استریت همچنان بر روند کاری مدیران اجرایی تسلطی غیرمنطقی دارد و در پی گسترش آنها بر کل فرهنگ های شرکتی سایه افکنده اند. افراد چنین شرکت‌هایی از این می‌ترسند که در صورت سقوط قیمت سهام شغل خود را از دست بدهند. برای مغز کهن انسانی ما،چنین احساس ترسی غرایز حفظ بقا را بیدار می‌کند. وقتی در محیط کار واکنش غریزی مقابله با تنش عصبی حاد مطرح باشد و هیچ حلقه امن گسترده ای وجود نداشته باشد، بهترین استراتژی حفظ موقعیت شغلی، نابودی دیگران خواهد بود. احساس دودلی و ناامنی باعث می‌شود فرصت برقراری ارتباطات و ایجاد حس اعتماد، در هر مقیاس به هر روش معنی‌داری تقریباً به غیر ممکن تبدیل شود. اگر چنین اتفاقی بیفتد، زیان آن متوجه عملکرد شغلی ما، فرهنگ سازمانی و کل سازمان است… اما به‌سرعت نمی‌توان نتیجه گیری کرد. توجه به این نکته نیز اهمیت دارد که ما سهامداران، آمادگی پذیرش جذابیت ارجحیت سود مالی نسبت به افراد را داریم. طی دوره خیال پردازی درباره ساخت دنیای کسب و کاری پر منفعت بر پای اینترنت و فناوری اطلاعات، بر اساس اطلاعات محرمانه دریافتی از دوستان خود سرمایه‌گذاری می‌کردیم و تحقیق درباره شرایط کار را تا حد زیادی نادیده می گرفتیم. به خاطر دوپایمنی که نیاز ما به دستیابی فوری به ثروت را برمی انگیخت، بدون صرف زمان کافی برای بررسی و کنترل تمام حقایق موجود، به سوی فرصت‌های یورش می‌بردیم. بدتر اینکه به نظر می‌آمد از ترس ناکامیابی و اتلاف فرصت، بی اعتنا به درستی منابع اطلاعاتی خود، به داده‌های آنها اعتماد می‌کردیم. نمی‌توان مقصر اصلی را افرادی مانند ولش یا شرکت‌های نفتی بریتانیا یا نظریه ارزش سهامدار شمرد، آن هم در زمانی که خود نیز، درست به اندازه آنها بدون احساس مسئولیت، برای دستیابی سریع به درآمد و سودآوری عمل می کنیم.

3. رهبری توسط افراد : عملکرد شرکت به شخصیت و ارزش رهبر بستگی دارد و شخصیت و ارزش رهبر ویژگی های فرهنگ سازمانی را تعیین می‌کند. درباره ولش، مردی که پنج کتاب درباره رهبری نوشته و عکس خود را روی جلد همه آنها چاپ کرده است، اگر بگوییم شهرت خود را دوست داشت، منصفانه است… و فرهنگ سازمانی شرکت او نیز از همین رویه پیروی کرد. در شرکت جنرال الکتریک که جک ولش ریاست آن را بر عهده داشت، افراد وادار به مقابله و رقابت با یکدیگر می شدند. آنها را مجبور کرده بودند برای داشتن ظاهری خوب و شایسته دست به هر کاری بزنند. اولویت افراد به کارگیری شور و هیجان ناشی از جریان دوپامین بود که با عشق خود خواهانه ناشی از جریان سروتونین تکمیل می شد. فقط کسب بهترین اهمیت داشت. اکسی توسین شیرین و دلچسب به فراموشی سپرده می‌شد.جیمز سینگال انسان متفاوتی بود. او شرکت خود را کاملاً برخلاف روش مدیریت جک ولش اداره کرد. بیشتر مردم حتی سینگال را نمی شناسند. او همه کارها را به نام خود تمام نمی کرد؛ در واقع بیشتر ترجیح می‌داد اعتبار ناشی از محصولات و خدمات شرکت نصیب افرادش شود.برخلاف ولش، سینگال به فرهنگی متعادل باور داشت، فرهنگی که در آن حمایت از افراد در درجه اول اهمیت قرار دارد. سینگال می دانست که اگر روسای شرکت با کارکنان خود همانند اعضای خانواده رفتار کنند، مسلماً واکنش متقابل کارکنان به آنها ابراز حس اعتماد و وفاداری است. او کاملاً با این نظر کلی فراگیر مخالف بود که برای موفقیت در خرده فروشی، به خصوص در بخش فروشگاهی، شرکت‌ها باید میزان حقوق افراد را پایین نگه دارند و حداقل مزایا را برای آنان در نظر بگیرند. رویکرد او در زمینه اولویت دهی به افراد، فرهنگی را پایه گذاری کرد؛ فرهنگی که به مواد شیمیایی اجتماعی اجازه می‌دهد عملکردی مطابق آنچه برای آنها در نظر گرفته شده است داشته باشند. این خود، امکان توسعه حس اعتماد و روحیه همکاری را فراهم می آورد. از کارگران در صورت ارایه روش های بهتر برای انجام کار تمدید می‌شد. آنها بیش از اینکه با هم رقابت کنند حامی یکدیگرند.سینگال برخلاف ولش با گسترش حلقه امن، شرکت خود را علاوه بر آماده کردن برای موفقیت در شرایط مساعد برای شرایط بد و بحرانی نیز آماده کرد، او حتی شرکت خود را بر پایه حفظ و ماندگاری روش رهبری خود بنا کرد، به همین دلیل است که سودآوری شرکت کاستکو حتی در دوره بازنشستگی سینگال ادامه یافت.

4. اما با توجه به حقایق مهمتر و تاثیرات آن، آشکار می شود شرکت هایی که رهبری آنها بر مبنای هیجان ناشی از جریان دوپامین صورت می گیرد، بی ثبات اند. چنین نحوه عملکردی در کوتاه مدت باعث تقویت روحیه خواهد بود، اما همانند تمام مزایای ناشی از جریان دوپامین این احساس پایدار نیست. در عوض هنگامی که تعادل میان میزان سروتونین و اکسی توسین حفظ شود و تمرکز اولیه روی روحیه اعتماد به نفس و خوش‌بینی قرار گیرد، چنین رویه ای عملکرد موفقیت‌آمیزی در پی خواهد داشت و در نهایت احساسات قوی و مثبت ماندگار خواهند بود. وقتی افراد از کار در شرکت خود احساس رضایت کنند، در نهایت… بیشتر برای تحقق اهداف شرکت تلاش خواهند کرد.

5. تا زمانی که کارکنان شرکت عاشق آن نباشند، مشتریان عاشق آن شرکت نخواهند شد.صاحبان شرکت وقتی می‌توانند مشتریان را به عضویت در حلقه امن سازمانی دعوت کنند که تعداد قابل قبولی از کارکنان به رهبران خود ایمان داشته باشند رهبرانشان برای حمایت از آنها در قبال خطرات برون سازمانی نهایت تلاش خود را می‌کنند.از قرار معلوم افرادی که در کرانه‌های حلقه امن سازمانی کار می‌کنند، افرادی مانند سربازان پیاده نظام ارتش، بیش از سایر افراد سازمانی در معرض تهدید خطرات برون سازمانی هستند. آنها در عین حال گرایش بیشتری به برقراری ارتباط با مشتریان و خریداران دارند. با این اوصاف، چنانچه احساس امنیت کنند. بدون هیچ واهمه ای از واکنش رهبران شرکت، حداکثر تلاش خود را برای ارائه خدمات به مشتریان می‌کنند. روشن است که سودآوری هدف هر کسب و کاری است، اما تلقین اینکه مسئولیت اصلی و اولیه کسب و کار سودآوری است ، باوری نادرست است. این رهبران شرکت‌ها هستند که سود مالی را محرک فرهنگ سازمانی خود در نظر می‌گیرند که باعث دوام بیشتر آنها در قبال رقبای معتاد به دوپامین و غرق در کوریتزول خواهد شد.

6. تمام مدیرانی که بر اساس معیارهای متریک عمل می‌کنند، فرصتی برای کسب مقام رهبری افراد را در اختیار دارند.رهبری به معنای پذیرش مسئولیت در قبال جان انسان‌هاست نه در قبال اعداد و ارقام. مدیران مسئولیت اداره اعداد و ارقام و خروجی کار و مراقبت از ما را بر عهده دارند.تمام مدیرانی که بر اساس معیارهای متریک عمل می‌کنند، فرصتی برای کسب مقام رهبری افراد در اختیار دارند. درست همانطور که همه پزشکان کشور اهمیت ضدعفونی کردن ابزار خود را درک کردند، رهبران سازمان نیز باید کوچکترین کار لازم برای محافظت از کارکنان خود را انجام دهند. اما در ابتدا باید بپذیرند که خود آنها علت اصلی بروز مشکلات هستند.تا زمانی که رهبران شرکت با انتخاب روش هایی برای رشد کسب و کارشان به افرادی که ادعای خدمت به آنها را دارند صدمه ای وارد نکنند، هیچ کس حق آنها را برای انتخاب رویه دلخواه خود زیر سوال نمی برد. مشکل این است که به نظر می آید روسای کسب و کار، پخش اخبار مردمی را که باید به آنها خدمت کنند از یاد برده اند.

حسین علی محمدی - Hossein Alimohammadi ]

دیدگاهتان را بنویسید