1. چالش ها و وسوسه‌ها : موقعیت هر سازمان مطابق پیشروی فرهنگش انتقال می‌یابد: هر فرهنگ، تاریخچه، سنت‌ها، زبان و نماد خود را دارد. هنگامی که با فرهنگی همخوانی داریم، آشکارا اعلام می‌کنیم که به آن گروه تعلق داریم و رفتار خود را با مجموعه مشترک از ارزشها و باورها هماهنگ می کنیم و تا اندازه ای، هویت خود را با فرهنگ کشوری تعریف می‌کنیم که تابعیت آن را داریم- مثلا من آمریکایی هستم – یا هویت خود را با فرهنگ یک سازمان توصیف می‌کنیم- مثلا من تنفگدار نیروی دریایی هستم. این مسئله به این معنا نیست که هر روز به هویت فرهنگی خود می اندیشیم. اما اگر از گروه خود دور باشیم یا خاندان ما در معرض تهدید خطری خارجی قرار گیرد، این موضوع اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

2. در فرهنگ های قوی سازمانی، کارکنان وابستگی های مشابهی پیدا خواهند کرد. آنها هویت شخصی خود را بر اساس فرهنگ شرکت تعریف می‌کنند. کارکنان وست جت، شرکت هواپیمایی عوام پسند سرسخت کانادایی منسوب به شرکت آمریکا ساوت وست ایرلاینز نمی‌گویند که برای وست جت کار می‌کنند- چون در این صورت فقط موقعیت شغلی خود را بیان کرده اند. آنها خود را وست جتی می نامند. این هویت است. وقتی احساس تعلق نداشته باشیم، تی شرتی را که روی آن آرم شرکت درج شده باشد هنگام خواب یا رنگ آمیزی خانه می پوشیم. با این حال، هنگامی که احساس تعلق می کنیم، با افتخار لباس تبلیغاتی شرکت را در انظار عموم برتن می‌کنیم. در فرهنگ سازمان ضعیف، به خاطر انجام کاری که ((نفع شخصی)) ما را به دنبال دارد، از مسیر انجام ((کار درست)) منحرف می‌شویم .

3. وقتی معیارهای فرهنگی از ویژگی‌های شخصیتی، ارزش ها و باورها به کارایی، درآمدزایی و سایر معیارهای سنجش دوپامین محور غیر انسانی تغییر می‌کند، تعادل میان محرک های رفتاری شیمیایی از بین می‌رود و تمایل به اعتماد و همکاری کاهش می یابد. سرانجام همانند لیوان شیری که با افزایش آب رقیق می شود، چنین فرهنگی آن چنان ضعیف و بی اثر می شود که تمام نقاط قوت و پویایی خود را از دست می دهد و مانند شیر رقیق شده که فقط ظاهر یا طعمی شبیه به شیر دارد، فقط شکل ظاهری خود را حفظ می‌کند و اصالت و مفهوم واقعی خود را از دست می‌دهد. احساس تعلق به تاریخچه و احساس مسئولیت نسبت به گذشته و سنت های مشترک از دست خواهد رفت و افراد کمتر برای احساس تعلق ارزش قایل خواهند شد .در چنین فرهنگ ضعیفی، به خاطر انجام کاری که ((نفع شخصی)) ما را به دنبال دارد، از مسیر انجام ((کار درست)) منحرف می شویم.

4. طبق اظهار نظر مختصر و مفیدی که به گوته، متفکر بزرگ قرن نوزدهم نسبت می‌دهند: ((به راحتی می‌توان شخصیت یک نفر را بر مبنای رفتار او با افرادی ارزیابی کرد که نمی‌توانند کاری برای او انجام دهند.)) چنانچه شخصیت فردی نحوه تفکر و عملکرد او را توصیف کند، فرهنگ سازمانی وصف کننده خصوصیات گروهی از مردم و نحوه تفکر و عملکرد مشترک گروهی آنها خواهد بود. شرکتی قوی فرهنگی خواهد داشت که به تشویق و ترویج برخورد محترمانه با همه مردم می پردازد. در این فرهنگ احترام فقط مختص کسانی نیست که در حال حاضر به آنها حقوق می‌دهند یا برای آنها درآمدزا هستند. در فرهنگی قوی، افراد درون سازمان احساس خواهند کرد که مورد حمایت رهبران خود قرار دارند و احساس می‌کنند همکارانشان پشتیبان آنها هستند. در فرهنگی ضعیف، احساس کارکنان این است که امنیتی که دارند، در درجه اول ناشی از تدبیر خود آنها در اداره امور، گسترش و ارتقای موقعیت های شخصی و مراقبت از خودشان است (اگرچه بعضی از آنها آنقدر خوش شانس هستند که از همیاری یک یا دو نفر از همکارانشان برخوردار باشند). درست همانطور که شخصیت، ارزش ما را برای دوستانمان رقم می‌زند، فرهنگ یک شرکت نیز معرف ارزش آن برای کسانی است که آن شرکت را می‌شناسند. میزان عملکرد و کارایی تغییر می‌کند، تنها چیزی که می توان به آن متکی بود، قدرت فرهنگی است.چنانچه مردم درون حلقه امن به یکدیگر اعتماد کنند و اطلاعات مربوط به موفقیت ها و شکست ها و نیز دانسته ها و ندانسته های خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند، در نهایت چنین روندی منجر به پیدایش نوآوری می‌شود. نوآوری فقط نتیجه طبیعی چنین رویه‌ای است.

5. فرهنگ سازمان تابعی از رویه کاری رهبر آن است :(( قدرت به تدریج رابطه رهبر مستبد را با دنیای اطرافش قطع می‌کند.)) همانطور که می‌دانیم وقتی فاصله به وجود می‌آید، تفکر غیر واقع بینانه شکل می‌گیرد و پس از مدت زمان کوتاهی بدگمانی هم بدان اضافه می‌شود. رهبران مستبد همه دنیا را علیه خود می‌بینند و این امر آنها را وادار به کناره‌گیری از تعداد بیشتری از مردم می کند. آنها کنترل بسیار شدیدتری حول حلقه داخلی خود اعمال می کنند و به همان میزانی که انزوای آنها افزایش می‌یابد، سازمان نیز دچار مشکلات بیشتری می‌شود .

6. افراد درون سازمان به خاطر عدم حمایت مقامات بالاتر کمتر به همکاری رغبت نشان می‌دهند و در عوض، رقابت با یکدیگر بهترین راه ترقی محسوب می‌شود. در صورت وقوع چنین رخدادی، موفقیت بعضی از افراد گروه، نه تنها تشویق نمی شود، بلکه باعث ایجاد حسادت نیز می‌شود. اگر رهبر، فردی خبیث باشد و ما بر این باور باشیم که ورود به حلقه داخلی به هیچ وجه امکان پذیر نیست، چنین مسائلی سرآغاز شکل گیری شورش خواهد بود. اما اگر امکان ورود ما به حلقه درونی وجود داشته باشد یا از سوی دیگر، اگر مطمئن نباشیم که قربانی اهداف آنها خواهیم شد یا خیر، در این صورت تقریباً هیچ اقدامی نمی‌کنیم و منفعل می شویم. این مسئله همانند صدای خش خش داخل چمنزار دلهره ای در ما به وجود می آورد ، ترس از آنچه ممکن است در کمین ما باشد، که در نهایت منجر به شروع جریان کورتیزول در سیستم جریان خون بدن ما می شود.کورتیزول باعث می شود به عنوان رهبری عالی‌رتبه و منزوی دچار شک شویم و فقط روی صیانت نفس تمرکز کنیم.تمرکز کل قدرت نظارت و کنترل در دست بالاترین مقام سازمان فقط یک پیامد به دنیا دارد: سقوط و فروپاشی نهایی.

7. به کسانی که بیشترین دسترسی به اطلاعات را دارند، اختیار عمل بدهید.
((مقام مافوق، اختیار تام دارد، اما هیچگونه اطلاعاتی در اختیارش نیست .)) او در ادامه می‌گوید:(( کلیه اطلاعات در دست افراد دارای پایین تری رده سازمانی است اما آنها هیچ اختیاری و آزادی عملی ندارند. تا زمانی که مقام های بی اطلاع، از قدرت مطلق و اختیارات خود صرف نظر نکنند و آن را به دیگران وانگذارند، سازمان نمی‌تواند بهتر، روان‌تر و سریع‌تر کارهایش را پیش ببرد و در نهایت قادر نخواهد بود از حداکثر ظرفیت توانایی خود بهرمند شود .)) نقش رهبر این نیست که با فریاد دستور صادر کند و مسئولیت کامل موفقیت یا شکست ماموریت را بر عهده بگیرد. بلکه وظیفه رهبر این است که مسئولیت موفقیت هر یک از کارکنان خود را بر عهده بگیرد و تضمین کننده برخورداری افراد از آموزش صحیح و کافی و احساس اعتماد به نفس در اجرای وظایف شان باشد. وظیفه او واگذاری مسئولیت به افراد است و باید آنان را در قبال پیشبرد ماموریت پاسخگو بداند. اگر رهبر مسئولیت هدایت و محافظت از افراد را بر عهده بگیرد، کارکنان اقدامی که برای پیشبرد ماموریت لازم باشد انجام خواهند داد.رهبران ضعیف بر اساس این باور غلط که هوش و اطلاعات، رتبه و روابط به شخصیت و وجود آنها بها می‌دهد، چنین مواردی را فقط برای خود نگه می‌دارند. اما این روند، صحیح نیست. در سازمانی که دارای حلقه امن گسترده ای باشد، نه تنها رهبر با کمال میل دانش خود را در اختیار دیگران می گذارد، بلکه سایر افراد نیز همین طور عمل می کنند. دوباره می‌گویم، یه رهبر است که چنین جوی را به وجود می‌آورد. هنگامی که رهبران آشکارا به اشتباهات و کمی دانش خود اعتراف می‌کنند، نه تنها دوست داریم بیشتر به آنها کمک کنیم، بلکه با رغبت بیشتری اشتباهات خود را بیان می‌کنیم و دیگران را از انحراف روند کارها از مسیر اصلی مطلع می کنیم. اشتباه کردن درون حلقه، چیزی نیست که افراد از آن واهمه داشته باشند. در سازمان‌هایی که در آن هیچ احساس امنیتی وجود ندارد، به احتمال زیاد افراد به خاطر صیانت نفس اشتباهات یا مشکلات کاری خود را پنهان می‌کنند. این پنهانکاری گاهی اوقات موجب می‌شود که اشتباهات انباشته و زمانی آشکار شوند که آنقدر بزرگ و پیچیده شده‌اند که محار و رفع آنها کار بسیار سخت یا غیرممکن است.

8. ((هدف رهبر، فرماندهی نیست. رهبران باید خط مشی و هدف را مشخص کنند و به سایر افراد اجازه تصمیم گیری درباره روش کار خود و چگونگی دستیابی به اهداف را بدهند.)) این چالشی است که بیشتر سازمانها با آن مواجه می‌شوند.((ما افراد را برای پیروی از دستورات آموزش می دهیم، نه برای اینکه درباره آنها فکر می‌کنند.)) اگر افراد فقط از دستورات پیروی کنند، نمی توان از آنها انتظار داشت که مسئولیت کارهای خود را بر عهده بگیرند. زنجیره فرماندهی برای اجرای دستورات است نه برای اطلاع رسانی و نظرسنجی.مسئولیت پذیری این نیست که به اجرای دستورات دریافتی بپردازیم، این فرمانبرداری است. مسئولیت پذیری، انجام کار درست است.هرچه میزان انرژی بیشتری از مقامات بالای سازمان به مجریان کار یعنی کسانی که آگاهی بیشتری نسبت به روال کاری روزانه سازمان دارند منتقل شود، سازمان و رهبران آن نیز قدرتمند تر می شوند.

9. صداقت مهم است : این حقیقت درباره همه سازمان‌ها ساده است، حتی سازمان‌هایی که تصمیم افراد در آنها جنبه حیاتی ندارد. زمانی اعتماد ما نسبت به رهبران سازمان کاهش می یابد که به گفته های آنها شک کنیم و فکر کنیم فقط برای حفظ ظاهر خود یا شرکت این گونه عمل می‌کنند یا برای گریز از احساس حقارت و مسئولیت پاسخگویی اینگونه صحبت می‌کنند. این واکنش طبیعی است. مغز ما اطلاعات دریافتی را با ذهنیت حفظ بقا تفسیر می‌کند. اگر به این مسئله شک داشته باشیم که رهبران ما حقیقت را به خاطر منافع خود تغییر می‌دهند، در این صورت ذهن نیمه خودآگاه ما ترجیح می‌دهد که با آنها همراه نشویم و در یک سنگر مبارزه نکنیم.

10. رهبری فقط به این معنا نیست که همواره حق با آنها باشد. در حقیقت رهبری درجه ای نیست که به یقه لباس فرم خود بچسبانند، بلکه مسئولیتی است که کاملا بر پایه ویژگی‌های شخصیتی فرد می چرخد. منشا اصلی نقش رهبری سه خصوصیات صداقت، شرافت و پاسخگویی یعنی تمام مولفه های احساس اعتماد است. رهبری برپایه بیان آن که خواهان شنیدن آن هستیم شکل نمی‌گیرد، بلکه بر اساس بیان آنچه به شنیدن آن نیاز داریم شکل می‌گیرد .اگر رهبری واقعی بخواهیم و خواهان پیدایش حس اعتمادی عمیق و وفاداری باشیم، باید کار خود را با راستگویی آغاز کنیم. طبق فرهنگ لغات دانشگاهی مریام- وبستر، (صداقت) یعنی (پایبندی قاطعانه به مجموعه‌ای از ارزش‌ها به خصوص ارزش‌های اخلاقی یا فرهنگی.) به عبارت دیگر، بعضی اوقات کار و مبنای صداقت ملاک بالاتری نسبت به کار در محدوده قوانین است.فسادناپذیری مترادف صداقت محسوب می‌شود. جایگاه صداقت فرای لغتی است که در کنار سایر ارزشهای شرکت روی دیوار نوشته شود. صداقت دلیل اعتماد ما به یکدیگر است، اگر بخواهیم از لغات منتخب مدیرعامل استفاده کنیم (اساس) اعتماد، صداقت است. باید بدانید اطلاعاتی که از دیگران و به خصوص از رهبرا ن دریافت می‌کنیم خوب یا بد، واقعیت دارند. باید بدانیم و مطمئن باشیم که وقتی کسی حرفی می‌زند، واقعاً قصد و منظورش با حرف هایش یکی است. اگر به صداقت آن شک کنیم، در نهایت نمی توانیم زندگی خود یا افراد مورد علاقه مان را به آنها بسپاریم و به آنان اعتماد مطلق داشته باشیم. اگر به صداقت کسی شک کنیم، قبل از اینکه در یک سنگر به تلاش و مبارزه بپردازیم، دچار تردید می شویم. بر اساس قوه ادراک مغز ما، صداقت افراد جامعه یا گروه، مسئله ای حیاتی و بسیار با اهمیت است.

11. لازمه تاثیرگذاری صداقت، نمود عملی آن است. صداقت حس و حالی صرفاً ذهنی نیست و زمانی معنای واقعی خود را نشان خواهد داد که کلام و کردار با قصد و نیت همخوانی داشته باشد. نداشتن صداقت در بهترین حالت ریاکاری و در بدترین حالت دروغگویی محسوب می‌شود. در دنیای کسب و کار رایج‌ترین شکل بی‌صداقتی وقتی نمایان می‌شود که رهبر سازمان به جای بیان حقایق، مطالبی بگوید که افراد انتظار شنیدن آن را دارند.صداقت به معنای راستگویی در زمانی نیست که با یکدیگر هم عقیده ایم بلکه به معنای داستانی در هنگامی است که اتفاق نظر نداریم یا حتی مهم تر، در زمانی که مرتکب اشتباه می شویم و در مسیر دستیابی به هدف گام اشتباه برمیداریم. من رهبریانی را که به ارزش فرهنگ باور دارند می ستایم برای رهبرانی که اولویت آنها افراد و منافع آنهاست احترام قائلم. عمیقا به رهبرانی وفادارم که بر این باورند که صداقت یکی از اصول اساسی بنیانگذاری سازمان است. این باورها و ویژگی‌های لازم برای پیدایش فرهنگی بسیار قوی است، فرهنگی که در آن افراد نسبت به یکدیگر و سازمان احساس تعهد می کنند.رهبران شرکت‌ها به تعیین سبک کاری و خط مشی برای افراد می پردازند. رهبران ریاکار، دروغگو و خودپسند فرهنگی مملو از کارکنانی ریاکار، دروغگو و خودپسند به وجود می‌آورند.در مقابل، رهبران شرکت‌هایی که حقیقت را بیان می‌کنند، فرهنگی مملو از کارکنان راستگو به وجود خواهد آورد. درک این واقعیت مشکل نیست. ما از رهبر خود پیروی می‌کنیم.

12. ایجاد حس اعتماد به چیزی جز بیان حقیقت نیاز ندارد.ایجاد حس اعتماد بیش از هرچیز نیازمند راستگویی است. فقط همین .برای ایجاد حس اعتماد نیازی به هیچ روش پیچیده‌ای نیست.رهبران شرکت‌های بزرگ همواره تفکر خود را درباره تصمیماتی که گرفته اند، تغییر می‌دهند.تصور ما این است که مردم و همچنین شرکت‌ها مرتکب اشتباهاتی خواهند شد و تصمیم های ابلهانه ای خواهند گرفت کاملاً با این حقیقت کنار می آییم. تصمیم‌گیری‌های درست، عامل اصلی ایجاد حس اعتماد میان مردم یا میان مردم و سازمان ها نیست، بلکه درستکاری و راستگویی عامل اصلی ایجاد حس اعتماد میان آنهاست.

13. تمام رهبران چنانچه واقعا خواهان ایفای نقش رهبری باشند، باید در راهروهای سازمانشان قدم بزنند و زمانی را برای افرادی بگذارند که به آنها خدمت می‌کنند. وقتی رابطه ما با همکارانمان قطع می‌شود، به جای اینکه زمان بیشتری صرف تمرکز بر خواسته‌های افرادی کنیم که مسئولیت آنها بر عهده ماست، بیشتر وقت خود را روی خواسته های شخصی تمرکز می‌کنیم.ما که موجوداتی اجتماعی هستیم وقتی بیشترین بازده را داریم که به یکدیگر اطمینان و با هم همکاری می کنیم. کمبود اعتماد و روحیه همکاری به معنای کاهش آمار دستاوردهای مفید خواهد بود.همکاری به معنای توافق آرا نیست، بلکه به معنای کار با یکدیگر برای پیشروی به سوی هدفی والاتر و خدمت به کسانی است که به حمایت شما تکیه کرده اند. به عبارت دیگر، همکاری به معنای تلاش برای کسب پیروزی در جهت خدمت به حزب یا دستیابی به مقاصد شخصی نیست.

14. هدایت مردم را بر عهده بگیرید نه اداره ارقام را(جک نوترونی )
اگر درباره ولش ( مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک ) بر مبنای روشی از رهبری قضاوت کنیم که بر اساس آن کسب موفقیت با تمرکز و سودآوری و ارجحیت آن به افراد امکان‌پذیر است، او عنوان قهرمان وال استریت را برای خود حفظ می‌کند. چون مردی است که از هوش سطح بالایی برخوردار است و توانایی ارتقای سیستم ها را برای کسب حداکثر ارزش در کوتاه مدت دارد.اما شرکت‌ها و رهبران برجسته آنهایی هستند که بتوانند موفقیتی فرای توان هر رهبر کسب کنند و در دوره سختی نیز قادر به اداره امور باشند. چه میشود اگر رهبران را بر اساس عملکرد آنها طی دوره‌های ریاستشان ارزیابی نکنیم، بلکه بر اساس رویدادهایی به ارزیابی کارایی آنها بپردازیم که پس از واگذاری مقام آنها به دیگری رخ می‌دهد؟ بر اساس چنین معیاری، ولش عملکرد خیلی خوبی ندارد، قدرت ماندگاری خاطره یک رهبر، فقط به اندازه قدرت آن چیزی است که بنیان گذاری کرده است، آنچه به دیگران اجازه می می‌دهد تا تحت مدیریت و نام خودشان راه ترقی ورشد سازمان را ادامه دهند. میراث رهبر سابق فقط خاطره دوره خوب رونق کارها در زمان ریاست او نیست. این میراث و یادواره او نیست، بلکه احساس دلتنگی و غربت برای گذشته است. اجداد بنیانگذاران ایالات متحده آمریکا میراث و خاطره قوی و ماندگاری از خود به جا گذاشته اند، چون ایالات متحده آمریکا بر مبنای ماندگاری طولانی و فرای دوران عمر آنها شکل گرفته است. هدف از تاسیس شرکت جنرال الکتریک به حداکثر رساندن تعداد فرصت‌های روز بود، در زمانی که ارقام مالی اهمیت بیشتری نسبت به افراد داشتند. این فرصت تا ابد ماندگار نبود و در نتیجه دوامی نداشت.

15. جیم کالینز و جری پورا در کتاب خود با نام ساختن برای ماندن به شرح دلایلی برای توجیه این مسئله پرداختند که چرا وقتی مقامات ارشد نابغه سازمان از شغل خود کنار می گیرند، تمام تخصص و نبوغ خود را به همراه خود می برند. در مقابل، هنگامی که رهبری آنقدر متواضع است که اختیار تمام امور را در سراسر سازمان توزیع می‌کند، قدرت شرکت به شخص بستگی ندارد و در نتیجه توانایی بهتری برای ماندگاری و حفظ موقعیت خود خواهد داشت. در این مدت رهبران به جای فرماندهی و کنترل همگانی به منظور مدیریت حلقه امن، تمام انرژی خود را وقف آموزش، رشد توانمندی ها و محافظت از افراد خود می کنند و در نتیجه توانایی فرماندهی و کنترل هر موقعیتی را به طور مستقل خواهند داشت. این بهترین روش برای محافظت از میراث یادبود مقام رهبری و ادامه موفقیت‌های شرکت حتی پس از گذر سالیان بسیار از جدایی او از شرکت است.

16. طبق تحقیق دکتر ناتالیا لورینکووا که در دانشگاه وین استیت به پژوهش در زمینه مدیریت و رهبری مشغول است: (( تیم هایی که تحت رهنمود و دستورات مستقیم رهبر خود قرار می گیرند، در ابتدا عملکردی بهتر از تیم‌هایی دارند که تحت رهبری هستند و به افراد قدرت و اختیار تصمیم گیری اعطا می کنند .با این حال برخلاف عملکرد ضعیف اولیه، به مرور زمان تیم‌های تحت رهبری کسی که به آنها اجازه تصمیم گیری می دهد، بهبود و ارتقای عملکرد بیشتری می یابند که این امر به خاطر سطوح بالاتر یادگیری گروهی، هماهنگی، توانمندسازی و رشد مدل فکری است)). به عبارت دیگر،تمام مزایای تیم های پربازده نتیجه مستقیم احساس امنیت میان اعضای تیم و وجود این باور است که رهبران از ته قلب خواهان سعادت آنها هستند. دغدغه هر مدل اجرایی دیگر این موضوع است که نابغه بعدی به خوبی رهبری خواهد بود که سازمان را ترک کرده است، آن هم بدون ملاحظه اینکه سایر افراد سازمان تا چه حد توانمند و قدرتمندند.

17. اینکه رهبران شرکت باید با تمام قوا برای محافظت از منافع مالکان شرکت تلاش کنند، به نظر منطقی می آید. با وجود این می توان با اطمینان ادعا کرد سهامداران مالک واقعی شرکت نیستند . از دیدگاه پروفسور استاوت، فریدمن قهرمان اقتصاد نظام سرمایه داری نوین کاملا اشتباه می‌کرد. این ایده که سهامداران مالکان واقعی شرکت‌ها باشند، هیچ جایگاه قانونی و حقوقی ندارد. آنها فقط مالک ذهن خود هستند که نمادی ناملموس است. از لحاظ حقوقی، شرکت‌های بزرگ مالک خود هستند. بر این اساس سهامداران مالکان واقعی شرکت‌های بزرگ نیستند و برخلاف ادعای تعداد زیادی از افراد، شرکت‌های بزرگی هیچ اجبار قانونی برای به حداکثر رساندن قیمت سهام ندارند.پرفسور استاوت این طرز تفکر را تا جایی پیش برده که بتواند به استدلال شکست استراتژی به حداکثر رساندن ارزش سهام بپردازد. مسلما چنین اقدامی افراد طراز اول شرکت را ثروتمند کرده است، اما برای تجارت و کسب و کار خود شرکتها مضر بوده است.کارکنان مجبور بودند در فضای کار کنند که کارایی کوتاه مدت ارزشمندتر از هر چیزی به حساب می آمد و سعادت افراد تقریبا همیشه در درجه دوم اهمیت قرار داشت.

معرفي كتاب: «با چرا شروع كنيد» اثر سايمون سينك
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه غذا می خورند اثر سایمون سینک – قسمت اول
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه غذا می خورند اثر سایمون سینک – قسمت دوم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت سوم – بخش اول
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت سوم – بخش دوم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت پنجم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت ششم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک– قسمت هفتم ( ویدیویی)
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت هشتم ( تصاویر)