رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – Leaders Eat Last By Simom Sinek

معرفی کتاب :

عنوان کتاب: رهبران آخر از همه می خورند
نویسنده: سایمون سینک (Simon Sinek)
نام اصلی کتاب : Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t
سال انتشار: ۲۰۱۴
موضوع: مدیریت و رهبری
سایمون سینک در کتاب رهبران آخر از همه می خورند بیان می‌کند که رهبران باید آخرین نفر حرکت کنند، تا مطمئن باشند که تمام اعضای گروه به هدف رسیده‌‌اند.هیج سازمانی در خلال بحران، خود به خود مدیریت نمی‌شود. همیشه بحران موجود را رهبر برطرف کرده است. موفقیت یا شکست سازمان به کمالات و فضیلت‌های رهبری بستگی دارد. نه به فراست و تیزهوشی. جهانی را تصور کنید که در آن تقریباً همه با انگیزۀ سر کار رفتن از خواب بیدار می‌شوند، زمانی‌که در محل کار حضور دارند احساس امنیت و ارزشمندی می‌کنند و بعد با احساس کامیابی به خانه بازمی‌گردند. رهبران آخر غذا می‌خورند برای آن دسته از رهبران و سازمان‌ها نوشته شده است که خود را به ایجاد محیط‌هایی متعهد می‌کنند که در آنها مردم به‌طور طبیعی با هم برای انجام کارهای چشمگیر همکاری می‌کنند.

1. رهبران کسانی هستند که بی محابا به پیشواز ناشناخته ها میروند.آنها به استقبال خطر می‌روند.آنان به خاطر حمایت از ما و سوق دادنمان به سوی آینده از منافع شخصی خود می‌گذرند.رهبران خیلی زود داشته‌های خود را برای محافظت از دارایی‌های ما فدا می‌کنند.و آنان هیچگاه اموال ما را فدای داشته‌های خودشان نمی‌کنند.

2. رهبری یعنی قبل از دیگران به پیشواز خط رفتن و بی‌محابا به سوی ناشناخته ها شتافتن.این معنای رهبری است. هنگامی که از حمایتشان مطمئن شویم، از آنها پیروی خواهیم کرد و برای تحقق آرمان هایشان به طور خستگی‌ناپذیر خواهیم کوشید و با افتخار خود را پیرو آنها خواهیم خواند.

3. من در هیچ مطالعه موردای ندیده‌ام که سازمانی در خلال بحران، خود به خود مدیریت شده باشد. همیشه رهبری این بحران‌ها را برطرف کرده است. با وجود این، امروزه تمرکز تعداد زیادی از موسسه ها و برنامه های آموزشی روی رشد و ارتقای رهبران بزرگ نیست، آنها بر پرورش مدیران کارآمد متمرکزند. تحقق دستاوردها و منابع کوتاه مدت نشانه موفقیت تلقی می‌شود و رشد سازمانی و ماندگاری بلند مدت منبع تامین هزینه‌ها به حساب می‌آید. کتاب رهبران آخر غذا می خورند، تلاشی برای تغییر این الگوی فکری است.

4. در این کتاب، سایمون سینک نظریه جدید رهبری یا قاعده ای کلی ارائه نمی‌کند. او هدف والاتری از نگارش این کتاب دارد. سایمون دوست دارد دنیا را به محل بهتری برای زندگی همگان تبدیل کند. دیدگاه او ساده است: خلق نسل جدیدی از مردان و زنانی که قدرت درک این حقیقت را دارند که موفقیت یا شکست سازمان به کمالات و فضیلت های رهبری بستگی دارد، نه به فراست و تیزهوشی مدیریت.

5. سایمون ارتش ایالات متحده و به طور خاص تفنگداران دریایی آمریکا را برای توصیف اهمیت تمرکز رهبران روی افراد، به طور اتفاقی انتخاب نکرده است. این سازمان ها دارای فرهنگ و ارزش‌های مشترک غنی هستند، اهمیت کار گروهی را درک می‌کنند، میان افرادشان حس اعتماد پذیری و وفاداری به وجود می‌آورند،تمرکز بر هدف را حفظ می‌کنند و مهمتر از همه اینکه میزان اهمیت افراد و روابط میان آنها را برای تحقق ماموریتشان به خوبی درک می کنند. همچنین این سازمان ها در موقعیتی قرار دارند که شکست برایشان مصیبت‌بار است. شکست در انجام ماموریت، انتخابی نیست.بدون شک این افرادند که موفقیت را در تمام خدمات نظامی میسر می سازند.

6. اگر هنگام صرف غذا با تفنگداران دریایی همراه باشید، متوجه می‌شوید که کم سابقه ترین افراد اول از همه غذای خود را دریافت می‌کنند و با سابقه ترین ها آخر کسانی هستند که غذایشان را می‌گیرند. هنگامی که شاهد این رویداد هستید، متوجه می‌شوید که در این موقعیت هیچ دستوری داده نمی شود. سربازان نیروی دریایی فقط این طور عمل می‌کنند. در عمق چنین عمل ساده ای نگرش تفنگداران دریایی نسبت به رهبری نهفته است. از رهبران تفنگداران دریایی انتظار داریم آخرین افرادی باشند که غذا می‌خورند، چراکه ارزش واقعی رهبری در مقدم دانستن نیاز دیگران نسبت به نیاز خود است. رهبران بزرگ برای کسانی که افتخار هدایتشان را دارند، صادقانه ارزش قائل اند و این مسئله را درک می‌کنند که بهای واقعی امتیاز رهبری درگرو صرف‌نظر کردن از منافع شخصی است.

7. سایمون در کتاب قبلی خود با عنوان با چرا شروع کنید: چگونه رهبران بزرگ در همه انگیزه فعالیت ایجاد می‌کنند، به شرح این مطلب پرداخته است که برای موفقیت سازمان، رهبران آن باید هدف واقعی یعنی چرایی را درک کرده باشد. در کتاب رهبران آخر غذا می خورند، سایمون ما را به مرحله بعدی درک این موضوع می برد که چرا عملکرد بعضی از سازمانها نسبت به سایر سازمان‌ها بهتر است. او با شرح جزئیات کلیه عواملی که رهبری را به چالش می کشند، این کار را انجام می دهد. به بیان ساده، فقط شناخت ماهیت وجودی سازمان کافی نیست، باید افراد خود را شناخت و آنها را منبع مصرفی نپنداشت. به طور خلاصه، شایستگی و مهارت ها حرفه ای برای رهبری خوب و شایسته کافی نیست، رهبران خوب باید واقعاً برای کسانی که مسئولیت هدایتشان را به عهده دارند، ارزش قائل شوند.

8. مسلماً مدیریت خوب برای ماندگاری بلند‌مدت سازمان کافی نیست. توضیحات مشروح سایمون در خصوص ارکان عملکرد انسانی آشکارا ثابت می‌کند که دلایلی واقعی وجود دارد برای اینکه چرا بعضی از سازمانها در دوره زمانی کوتاهی موفق اند، اما در نهایت شکست می خورند: رهبران آن سازمان در ایجاد و فراهم آوردن محیطی که در آن به افراد اهمیت داده شود، شکست خورده است . همانطور که سایمون اشاره می‌کند، سازمان‌هایی که افراد شان ارزش‌های مشترک دارند و با ارزش شمرده می‌شوند، هم در زمان های خوب ، هم در زمان های بد در بلند مدت موفق می‌شوند.

9. اگر عملکرد شما انگیزه امیدواری و رویا پردازی، یادگیری، کار و رشد و ترقی را در دیگران افزایش دهد، شما رهبرید. معتقدم که از این نقل قول، پیام رهبران آخر غذا می خورند را دریافت خواهید کرد. هنگامی که رهبران در زیر دستان خود انگیزه ایجاد می‌کنند، آن افراد به آینده‌ای بهتر امیدوار می‌شوند، وقت بیشتری را صرف تلاش برای یادگیری می کنند، برای سازمان های شان بیشتر کار می کنند و به مرور زمان به رهبر تبدیل می‌شوند. رهبری که از افراد خود حمایت می‌کند و تمرکزش روی ارتقا و موفقیت سازمان است هرگز از بین نمی رود.

10. در موفق ترین سازمانها روالی حاکم است.این سازمان ها آنهایی هستند که از رقبای خود پیشی می گیرند و در نوآوری از آنها جلو می زنند، بیشترین احترام درون سازمانی و برون سازمانی را بر می انگیزند، بالاترین سطح وفاداری و کمترین میزان شورش را دارند و هر توفان و چالشی را پشت سر می‌گذارند. این شرکت های خارق العاده دارای فرهنگ هایی هستند که در آنها رهبران در نقش حامی ظاهر می‌شوند و افراد زیر دست از یکدیگر پشتیبانی می‌کنند. به همین علت است که آنان تا آخرین حد توان کوشش می‌کنند و هر نوع مخاطرات احتمالی را به جان می خرند. هر سازمانی با یکدلی به این هدف دست پیدا خواهد کرد.

11. کارمندان هم انسان اند: این امر نتیجه گوش کردن رهبران سازمان به حرف کارکنان است. افراد بدون زورگویی، اعمال فشار یا اجبار، برای کمک به یکدیگر و ارتقای شرکت همکاری می‌کنند. احساس ناشی از کار اجباری با احساس غرور و افتخار جایگزین می‌شود و سر کار آمدن به خاطر کار برای شرکت جای سر کار آمدن به خاطر یکدیگر را می گیرد. دیگر محل کار جای ترسناکی نیست، بلکه مکانی برای احساس ارزشمندی است.

12. وقتی افراد مجبورند به مدیریت خطرات درون سازمانی بپردازند، توانایی سازمان برای مواجهه با خطرات برون سازمانی تحلیل می رود.رهبری انسانی واقعی، سازمان را از رقابت های داخلی که باعث تخریب فرهنگ سازمانی می شود مصون نگه می دارد. هنگامی که باید در مقابل هم از خودمان محافظت کنیم، کل سازمان آسیب می بیند، اما هنگامی که حس اعتماد و همکاری درون سازمانی شکوفا می‌شود، سازمان ما منسجم‌تر و در نتیجه قدرتمند تر می شود.

13. تقریباً تمام دستگاه های بدن انسان برای کمک به بقا و رشد او به وجود آمده است. هزاران سال قبل، سایر گونه‌های شبه انسان از بین رفتند، در حالی که ما همچنان به زندگی ادامه می‌دهیم و اگر چه نسبت به سایر گونه‌ها مدت زمان کمتری در این سیاره زندگی کرده‌ایم، به سرعت به موفق ترین و بی همتا ترین موجود آن تبدیل شده‌ایم. در واقع میزان موفقیت ما به حدی است که تصمیم‌هایمان روی توانایی بقا یا رشد سایر حیوانات و حتی سایر انسان‌ها تاثیرگذار است. دستگاه های داخلی مان که در برابر خطرات احتمالی از ما محافظت می کند و ما را به تکرار رفتاری ترغیب می‌کند که به نفعمان است، به محیط کار و زندگی ما عکس‌العمل نشان می‌دهد. اگر احساس خطر کنیم، حالت تدافعی به خود می گیریم و اگر بین افراد، خانواده‌ یا سازمان‌هایمان احساس امنیت کنیم، آسوده خاطر می‌شویم و آمادگی بیشتری برای اعتماد و ابراز روحیه همکاری پیدا میکنیم.

14. متاسفانه هنوز در دنیای پیشرفته امروز، با در اختیار داشتن سیستم های ارتقا یافته برای مدیریت شرکت، تعداد انگشت شماری از سازمانها در کارکنان خود انگیزه تعهد واقعی به سازمان و اهداف آن را ایجاد می‌کنند. در واقع امروزه هنجارهای فرهنگی اکثر شرکت‌ها و سازمان‌ها برخلاف به تمایلات زیست شناختی طبیعی ماست. به عبارت دیگر، وجود کارکنان شاد، پرانگیزه و کمال گرا بیشتر استثناست تا اینکه قاعده باشد. مطابق فهرست شاخص تغییر دیلویت هشتاد درصد مردم رضایت شغلی ندارند. وقتی افراد حتی دوست ندارند سر کار بروند، پیشرفت با هزینه و تلاش بسیار بیشتر محقق می‌شود… و گاهی اوقات ماندگاری هم ندارد. ما حتی به خود زحمت نمی دهیم که موفقیت شرکت را در طی دهه ها ارزیابی کنیم، اما در عوض همه حواسمان را روی دوره‌های رکود پیاپی می گذاریم.

15. محیط کاری که به جای اولویت‌ دهی به تمرکز روی افراد، تمرکزی نامتعادل روی اهداف کوتاه مدت و پول دارد، تاثیر عمیقی بر جامعه می‌گذارد. هنگامی که در تکاپوی جست و جوی شادمانی یا احساس تعلق خاطر در محیط کار هستیم، این کشمکش را به محیط خانه هم منتقل می‌کنیم. افرادی که فرصت کار در سازمان‌هایی نصیبشان شده است که از آنها حمایت می‌کنند و به عنوان منابع مصرفی به آنها نگاه نمی‌کنند، آخر هر روز کاری با حسی مملو از کامیابی و حق شناسی به خانه باز می گردند. این قانون باید مصوب همگانی باشد، نه مورد استثنا، برگشتن از سرکار سرشار از انگیزه، احساس امنیت، احساس موفقیت و قدردانی، حق طبیعی هر انسانی است که باید شامل حال ما هم بشود. نباید فقط اقلیتی خوش شانس از این نعمت برخوردار باشند.

16. هر کارمند، پسر یا دختر کسی است . رهبر شرکت، همانند والدین مسئول زندگی ارزشمند آنهاست.هر کارمند، پسر یا دختر کسی است. والدین کار می‌کنند تا بتوانند برای فرزندانشان امکان زندگی و تحصیلات خوب فراهم کنند و به آنها نکاتی بیاموزند که بتوانند در آینده شاد و با اعتماد به نفس زندگی کنند و از تمام استعدادهای خدادادی خود بهره ببرند. سپس فرزندانشان را به شرکتی واگذار می‌کنند، با این امید که در رهبران شرکت طبق همان رویه به آنها عشق بورزد و از آنها محافظت کنند. ما شرکت‌ها مسئول این زندگی های ارزشمند ایم.این معنای رهبری است. این به معنای برپایی شرکتی قدرتمند است. رهبری همانند پدر یا مادر بودن است و شرکت خانواده جدیدی است که افراد به آن ملحق می‌شوند؛ آنکه در بیماری و سلامتی همانند افراد خودی به فکر ماست… و اگر در کارمان موفق باشیم، کارکنان مان نام شرکت را به عنوان نمادی از خانواده که به آن وفادارند، متعلق به خود می‌دانند.طنز بزرگ همه این ماجرا آن است که نظام سرمایه‌داری طوری عمل کرده است که ما آنگونه که برنامه‌ریزی شده ایم کار کنیم. اگر از کارمندان فقط انتظار کار معمول نداشته باشیم، بلکه مشوق روحیه همکاری، اعتماد و وفاداری در آنان باشیم،آنها به هدف و آرمان ما متعهد می‌شوند. که این امر در صورتی محقق می‌شود که با افراد مانند اعضای خانواده رفتار کنیم و آنها را کارمند به شما نیاوریم و منافع مالی را برای نجات افراد فدا کنیم،نه برعکس.

17. رهبران سازمان هایی که بر اساس الگویی انسانی، محیط کار بهتری فراهم می آورند، به این علت که کارکنان را در الویت قرار داده‌اند، برتری و کارایی را فدا نکرده‌اند. بلکه کاملاً برعکس،این سازمانها در زمره شرکتهای دارای بیشترین ثبات، نوآوری و بالاترین سطح کارآیی در صنعت خود به حساب می آیند. متاسفانه اغلب اوقات، رهبران شرکت، افراد را ابزاری برای پیشرفت مادی می‌دانند. در نظر رهبران سازمان های برجسته افراد، ابزاری نیست که برای کسب نقدینگی بیشتر مدیریت شوند. آنان پول را وسیله ای می دانند که باید برای ارتقای افراد مدیریت شود. به همین دلیل نحوه عملکرد بسیار حائز اهمیت است. هرچه عملکرد سازمان بهتر باشد، سرمایه بیشتری برای برپایی سازمانی بزرگ تر و قدرتمند به دست می‌آید که قوت قلب بیشتری به کارکنانش اعطا می‌کند. در مقابل، کارکنان تا آخرین حد توان خود برای رشد و ارتقای هرچه بیشتر سازمانشان تلاش می‌کنند.

18. کم ارزش تر دانستن پول نسبت به کارکنان و نه برعکس، برای خلق فرهنگی که در آن افراد به منظور رشد و ارتقای کار همکاری کنند از اهمیت زیادی برخوردار است .این رویه باعث ترغیب کارکنان به انجام کارهایی می شود که برای کسب موفقیت با ثبات و ماندگار لازم است. فرد نابغه ای که در راس امور قرار دارد و سمت و سوی کارها را تعیین می کند، باعث ظهور افراد برجسته نمی‌شود، بلکه این افراد برجسته هستند که باعث می‌شوند فردی که در راس امور قرار گرفته است، نابغه به نظر بیاید.

19. فشارهای درون سازمانی خطرناکی هم وجود دارند. بر خلاف فشارهای خارجی، فشارهای داخلی متغیرند و کاملاً تحت کنترل ما قرار دارند. بعضی از خطرات پیش روی ما واقعی هستند و تاثیر فوری و مستقیمی دارند، مانند تعدیل نیرو که شاید نتیجه فصل مالی بد یا عملکرد مالی سالیانه ضعیف باشد. اگر فردی با انتخاب روش جدید کاری باعث وارد شدن ضرر مالی به شرکت شود، ممکن است وسیله امرار معاش خود را از دست بدهد. سیاست و خط مشی کاری، یعنی ترس از اینکه دیگران مانع پیشرفت ما شوند تا خودشان ترفیع شغلی بگیرند هم تهدیدی دائمی محسوب می‌شود.ترس و وحشت، احساس حقارت، تنهایی، حماقت، بی عرضگی و واپس زدگی همگی تنش‌هایی عصبی هستند که تلاش می کنیم در سازمان اتفاق نیفتد.البته خطر داخلی کنترل شدنی است و هدف رهبری باید ایجاد محیطی باشد که در آن افراد از یکدیگر نترسند. به وجود آوردن احساس تعلق خاطر روشی برای دستیابی به این هدف است. این اساس با ارائه فرهنگی برپایه ارزش ها و باورهای انسانی، واگذاری اختیار و قدرت تصمیم گیری به خود افراد، ایجاد حس اعتماد و همدلی و ایجاد حلقه امن شکل می‌گیرد.رهبر با خلق حلقه امن حول افراد سازمان از تهدیداتی که افراد در گروه حس می کنند می کاهد. این امر باعث می‌شود که آنها آزادی عمل بیشتری داشته باشند و بتوانند و زمان و انرژی بیشتری برای مقابله با خطرات پابرجای برون سازمانی و بهره‌برداری از فرصت های بزرگ صرف کنند. بدون حلقه امن، کارکنان مجبورند زمان و انرژی زیادی را صرف دفاع از خود در مقابل یکدیگر کنند. هم نشینان و اطرافیان ما هستند که مشخص می‌کنند کجا انرژی مان را صرف کنیم. هر چه بیشتر بتوانیم به افرادی که در کنارمان می ایستند، اعتماد کنیم، آمادگی بهتری برای رویارویی با تهدیدات خارجی دایمی خواهیم داشت. فقط هنگامی که احساس می‌کنیم در حلقه امن قرار داریم، به شکل تیمی یکپارچه همکاری می‌کنیم و صرف نظر از شرایط برون سازمانی بهتر دوام خواهند آورد و رشد خواهیم کرد.

20. نکته بسیار مهم این است که نمی‌توان به مردم گفت ما اعتماد کنند. نمی توان به مردم دستور داد که ایده های برجسته ارائه کنند و مسلما نمیتوان با اعمال زور همکاری مردم را مطالبه کرد. این موارد همواره نتیجه تحقیق برخی از رویدادها مثلا احساس امنیت میان همکاران و جلب اعتماد آنهاست. هنگامی که حلقه امن قوی باشد، به طور طبیعی ایده ها و اطلاعاتمان را به اشتراک می گذاریم و بار نگرانی و تنش نیز بین ما تقسیم می شود. تمام مهارت و توانایی ما برای رقابت بهتر و مقابله با خطرات دنیای خارجی و افزایش موثرتر منافع سازمان تقویت می‌شود. اما این مسئله پیچیدگی خاص خودش را نیز دارد.رهبران هم می‌خواهند احساس امنیت کنند. همه ما صرفنظر از جایگاهمان در سلسله مراتب کاری، می خواهیم با ارزش به شمار آییم و مورد احترام سایر اعضای گروه باشیم. اگر روز کاری بدی داشته ایم و نحوه عملکردمان آزاردهنده است، آرزو داریم مدیران به جای فریاد زدن از ما بپرسند: ((حالت خوبه؟)). همچنین ما به عنوان اعضای حلقه امن وظیفه ای نسبت به رهبران داریم که انجام این وظیفه ما را برای آنها ارزشمند می سازد. بنابراین هنگامی که رییس شروع به سخت گیری می کند و علتش را نمی‌دانیم، به طور متقابل مسئولیت نگرانی برای سلامتی آنها بر عهده ماست. از این راه است که حلقه امن قدرتمند و استوار باقی می ماند.

21. تنش عصبی و اضطراب موجود در محیط کار، بیشتر از ضعف مدیریت و رهبری نشات می‌گیرد تا ماهیت کاری که انجام می دهیم. وقتی بدانیم افرادی در محل کار هستند که به احساسات ما اهمیت می‌دهند، میزان اضطراب و تنش ما کاهش می یابد، اما اگر احساس کنیم افراد فقط به منافع خودشان می‌اندیشند یا رهبران شرکت به مسائل مالی بیشتر از ما اهمیت می‌دهند، میزان اضطراب و فشار عصبی ما هم افزایش می‌یابد. این اولین تمایل ما به تغییر شغل است؛ وقتی رهبران شرکت، هیچ احساس تعلق خاطری در ما ایجاد نمی‌کنند و برای کار ما دلیلی فراتر از کسب درآمد و تحقق منافع شخصی تعریف نمی‌کنند، طبیعی است که به هیچ وجه نمی‌توانیم نسبت به چنین شرکتی وفادار بمانیم.شاید مصیبت به سراغ شرکتی بیاید، اما شرکتی که به استقبال مصیبت برود، بیشتر آسیب می بیند.به عبارت دیگر، حتی اگر از ما انتقاد شود، معمولاً تعهد بیشتری نسبت به کار داریم، چون احساس می کنیم حداقل کسی وجود ما را به رسمیت می‌شناسد! اگر روسایمان فقط یکی از نقاط قوت ما را تشخیص و به خاطر عملکرد خوب به ما پاداش بدهند، در عمل فقط یک درصدمان تعهد خود را نسبت به انجام وظایف از دست می دهیم. علاوه بر این، افرادی که ناراضی سر کار می روند به شکل مستقیم یا غیرمستقیم کاری می‌کنند که در همکارانشان نیز نارضایتی ایجاد کنند و این حقیقت که امروزه هر کسی هر کاری را انجام می‌دهد، شگفت انگیز است.

معرفي كتاب: «با چرا شروع كنيد» اثر سايمون سينك
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه غذا می خورند اثر سایمون سینک – قسمت دوم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت سوم – بخش اول
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت سوم – بخش دوم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت چهارم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت پنجم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت ششم
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک– قسمت هفتم ( ویدیویی)
خلاصه کتاب: رهبران آخر از همه می خورند اثر سایمون سینک – قسمت هشتم ( تصاویر)